2004年以降、Netflixの従業員は取りたいだけ休暇を取ってきました。いつ出社するか、いつ休むか、仕事を終えるのにどれだけの時間をかけるかを決める自由があります。私が知る限り、この制度がNetflixに少しでも悪影響を与えた形跡はありません。この方針を導入して以来、同社の時価総額は510億ドル超にまで成長しました。
Netflixには柔軟性があるからといって、説明責任が欠けているわけではありません。従業員は上司に常に情報を共有しておく必要があり、非常に高い水準の成果を出すことが求められています。高い成果はNetflixの企業文化に深く根付いており、同社は十分な成果に対しても手厚い退職金制度で報いています。
Netflixの従業員が無制限の休暇を取れるのは、誰も勤務時間を管理していないからです。リーダーシップは、仕事の進め方を細かく管理するのではなく、重要なこと、つまり成果だけに注目します。同社は、より大きな自律性を与えることで、より責任感のある企業文化が生まれることを見出しました。窮屈なルールによる気散じがなくなることで、従業員はより集中し、生産的になります。
従来型の休暇がなくなった理由
以前のNetflixには一般的な休暇制度がありましたが、ある時、従業員が重要な疑問を投げかけました。
「私たちは、自宅から返信するメールや夜間・週末の仕事など、オフィスの外で働く時間は記録していないのに、なぜ 勤務外 に費やす時間は記録するのか？」
経営陣は耳を傾けました。その疑問に含まれる単純な論理を否定することはできなかったのです。
産業時代には、人々が9時から5時まで組立ラインに立っていたため、時間に対して対価を支払うことは理にかなっていました。しかし、技術の進歩により、もはやそうではありません。人々は仕事が必要なときに、どこにいても働いています。今や「勤務時間外」という概念は、実質的に存在しないのです。
私たちは今、成果によって評価され報酬を受ける参加型経済の中で生きています。それでも休暇となると、私たちは、職場で過ごした時間に対して報酬が支払われていた産業経済の名残にしがみついています。これは大きな意欲低下要因です。Netflixはこのことを認識し、実際の仕事の進め方を反映するよう方針を変更しました。
ブラジルに起源
Netflixは無制限の休暇制度を導入した最初期の著名な米国企業の一つでしたが、この発想はそこから始まったわけではありません。ブラジルの企業Semcoは、30年以上にわたり、静かに無制限の休暇を提供してきました。
21歳のとき健康上の危機に見舞われた後、同社創業者の息子であるリカルド・セムラーは、自分が続けていたスケジュールが徐々に自分の命を奪いつつあること、そして、それが自分を死に至らしめ得るのであれば、従業員をも死に至らしめ得ることに気づきました。そこで彼は、勤務スケジュール、病欠、休暇の制度を廃止するという急進的な決断を下しました。
生産性が急落するという支配的だった懸念に反して、セムラーは、従業員が実際により生産的になり、非常に強い忠誠心を持つようになったことを見出しました。従業員が繁栄すると、会社も繁栄したのです。セムラーが1981年にこの方針を初めて導入した当時、Semcoはわずか400万ドル規模の企業でした。現在は10億ドルを超える価値があります。
米国における過重労働
無制限の休暇制度は成果を上げてきたにもかかわらず、これを導入した米国企業は1%未満にとどまります。仕事中毒の文化を考えれば、それほど意外ではありません。米国の従業員が得られる休暇時間は、韓国を除くどの国の労働者よりも少ないのです。
実際、米国の企業は有給休暇を一切与えることを法的に義務付けられていませんが、多くの他国では義務付けられています。例えば英国の労働者は、（祝日を含めて）年間28日の有給休暇を受ける権利があります。オーストリア、デンマーク、フィンランド、フランス、ルクセンブルク、スウェーデンでは、従業員は法定の25日間の有給休暇を受け取り、ブラジルでは労働者は年間30日の有給休暇に加え、11の国民の祝日が与えられます。
人々はそれを悪用するのか？
企業は、従業員が与えられたものを何にでも悪用するという信念から、厳格な休暇制度を正当化しています。しかし、実際に無制限の休暇を試みた企業は、その逆であることに気づいています。自由は人々に強い当事者意識と説明責任をもたらすため、事業主と同じように、多くの人がまったく休暇を取らなくなってしまうのです。
無制限の休暇制度を導入している雇用主は、従業員が実際に休暇を取るよう促す制度も設けざるを得なくなっています。例えばEvernoteは、休暇に使うための1,000ドルを従業員に支給し、FullContactは実に7,500ドルを支給しています。従業員は休暇を取ることに消極的なため、払い戻しを受けるには、その資金が休暇に使われたことを示す領収書を提出しなければなりません。
仕事中毒の従業員は紙の上では魅力的に聞こえるかもしれませんが、賢明な企業が求めているのはそれではありません。賢明な企業は、従業員が休暇を取ってリフレッシュすると、特に必要なときに休暇を取る自由があるほど、より創造的で生産的になって戻ってくることを知っています。その休暇の費用を補助することは、有意義に使われた資金です。
全体をまとめて
私たちが今なお組立ライン時代の考え方に従って報酬を受けているのは残念なことです。成果を出すために必要に応じていつでもどこでも働く以上、報酬や福利厚生がその変化を反映するのは当然です。
本記事の掲載は、世界経済フォーラムによる見解への賛同を意味するものではありません。
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著者：トラヴィス・ブラドベリー博士は、受賞歴のある#1ベストセラー書籍『 Emotional Intelligence 2.0』の共著者であり、また TalentSmartの共同創業者です。同社は、世界をリードする 感情知能テスト と 研修の提供企業で、フォーチュン500企業の75%以上にサービスを提供しています。同氏のベストセラー書籍は25言語に翻訳され、150カ国以上で入手可能です。ブラドベリー博士は、Newsweek、TIME、BusinessWeek、Fortune、Forbes、Fast Company、Inc.、USA Today、The Wall Street Journal、The Washington Post、The Harvard Business Reviewなどに寄稿し、または取り上げられています。
写真：女性が堤防沿いでベビーカーを押している。REUTERS/Thomas Peter.
