行動方針に賛同してもらい、約束を取り付け、あるいは決定を受け入れてもらうのは、非常に経験豊かなリーダーであっても難しいことがあります。
自分の主張を裏付ける証拠やデータを活用しても、成功が保証されるわけではありません。
人を説得しようとするなら、戦略的な計画を立てるべきだと著者は述べています。
人を説得するために実践できる5つのステップをご紹介します。
ナノ・ツールズ・フォー・リーダーズ® — 次の共同プログラムであるウォートン・エグゼクティブ・エデュケーションとウォートン校リーダーシップ・変革マネジメントセンター — は、15分もかからずに学んで使い始められる、迅速で効果的なツールです。成功に大きな影響をもたらす可能性があります。
寄稿者：G・リチャード・シェル。ウォートン校の法学・ビジネス倫理学教授であり、著書に『良心の規範：価値観に基づくリーダーシップでキャリアを前進させる』があります。また、次の書籍の共著者でもあります。『説得の技術：戦略的な説得でアイデアを売り込む』。
目標：
説得の技術を身につけて影響力を高め、自分が望むものをより多く手に入れましょう。
ナノツール：
行動方針に賛同してもらい、約束を取り付け、あるいは決定を受け入れてもらうのは、非常に経験豊かなリーダーであっても難しいことがあります。その背景には、証拠さえあればよいという誤った思い込みがあることも少なくありません。データに裏付けられた主張を示せば勝てる、という考えです。実際には、説得はレトリックだけの問題ではありません。個人やチームに働きかける前に、すべきことがたくさんあります。
まず、誰に話すべきか、そして同じくらい重要なこととして、どの順番で話すべきかを理解する必要があります。つまり、人々のつながりを特定し、組織内の任意の二者間を最短で結ぶ方法を考えるのです（ヒント：ほとんどの場合、一直線ではありません）。適切な人々に適切な順序で戦略的に働きかける計画ができたら、各人から何を得たいのかを明確にしましょう。
それぞれの面談について、非常に具体的な目標を立てましょう。目標は金銭や権限とは限りません。相手から、あなたよりもよく知っている人への橋渡しをしてもらうことや、重要な情報へのアクセスを得ることかもしれません。こうした会話に体系的な戦略を持つほうが、毎回直感だけに頼るより効果的です。誰が抵抗しそうか、どのような抵抗が予想されるか、相手の関心を引くために提案の仕方をどう調整できるかを把握しておく必要があります。誰にでも同じ方法で臨めば、たいてい失敗します。
実践のステップ：
1. 常に人間関係を大切にする。アフリカの民間のことわざにこうあります。「速く行きたいなら一人で行け。遠くまで行きたいなら皆で行け」。仕事中はいつも自分に問いかけましょう。「このやり取りを通じて、出会ったときより良い関係を築くにはどうすればよいだろう？相手の問題解決を手伝ったり、重要な仕事を支援したり、相手の努力を認め、感謝していると伝えたりできるだろうか？」
2. 相手の注意を引く。完璧な5分間のプレゼンを練り、練習しましょう。うまくできなければ、誰も5分以上は耳を傾けてくれません。私たちは、プレゼンのためのシンプルな4段階の構成を教えています。1）相手が問題を理解し、正当な問題だと認められるように提示する。2）問題がどのように生じたかを説明する。3）解決策を簡潔に提案する。4）明らかな代替案と比べて、なぜその解決策が最善なのかを説明する。
3. 相手の功績を認める。他者を立てれば、相手はあなたを支援したいと思うようになります。仕事における人間関係の面で、最も強い動機となるのは、尊重され、感謝されたいという欲求です。自尊心は酸素のようなもので、人は生きるためにそれを必要とします。重要な取り組みで成功したときに功績を分かち合い、できるならその功績をすべて他者に譲れば、相手は自分を養ってくれた花に戻ってくるミツバチのように、あなたのもとへ戻ってくるでしょう。もちろん、自分がしたことの功績を他人に横取りされても、黙って受け入れるべきだということではありません。しかし寛大になれるときは、できる限り寛大に振る舞いましょう。
4. 公平に振る舞う。米国南部では、「豚は太るが、大きくなりすぎた豚は食べられる」という言い回しがあります。欲張らないことで信頼を築きましょう。職場の人間関係は、互恵性、つまり助け合いや譲り合い、順番を守ること、情報を交換することによって成り立ちます。人とのやり取りで、主に「もらう側」だと見られるようになると、周囲は協力したがらなくなります。それは仕事の歯車に砂を入れるようなもので、最終的には仕事をはるかに難しくします。
5. 複数の道筋を考え、できるだけ多くの人にとって最善のものを選ぶ。たまたま最初に思いついた案に決めてしまうのではなく、問題解決の選択肢をさまざまに出し合えば、より多くの人との仕事上の関係を深める機会が得られます。また、他者に新たな問題や予想外の問題を生じさせずに解決できるでしょう。最初に思いつく解決策は自分にはうまくいく可能性が高いものの、2番目や3番目の案も自分に同じように有効で、他者にはさらに望ましいかもしれません。簡単に言えば、決める前に幅広く意見を求めましょう。そして、自分の視点だけでなく、さまざまな視点から選択肢を検討してください。
あるリーダーの実践例：
Googleでタイラー・オディーンがChromeのプロダクトリーダーを務めていたとき、賛否の分かれるプロジェクトを進めようとしていました。ある上級エンジニアは反対していました。「いろいろな事情で、その人は意思決定の会議に出席できませんでした」と彼は言います。「自分に有利な論拠だけを示して、優位に立つのはとても簡単だったでしょう。しかし、それでは真実を理解したいというチームの意向に反してしまいます。私は、そのエンジニアが出席していたら述べたであろう主張を代弁するために力を尽くしました。私の提案を採用する決定が下されたとき、誰もそれを策略だとは感じませんでした。彼の主張を隠そうとしたのではなく、敬意を持って扱いました。私は誠実な議論の相手だったのです。」
Pinterestでもプロダクトリーダーを務めたオディーンは、優れた説得はさりげないものだと言います。「最も説得力のある人は、対立が最も少ない人です。大げさで劇的な主張をして、望みをかなえることもできるでしょう。しかし、実際にはそれは失敗です。そのやり方で勝っても、人々をかろうじて説得したにすぎません。ある状況で望むものが何であれ、それは長期にわたるその関係から得たいもの全体に比べれば、ほんの小さなものです。私たちは時に、ゼロサムの考え方をします。強い意志で押し切って勝てばいい、と。しかし、それは私が考える説得ではありません。相手に心を開き、一緒に合意を築こうとする必要があります。話す前からあなたの考えは固まっていると人々に思われたり、独善的な人だと思われたりすれば、あなたは遠ざけるべき脅威になります。そうではなく、相手を仲間として捉えましょう。外から押しつけるのではなく、相手とともに真実を探るのです。」
