経営幹部の会議で、全員が「デジタル」の意味について異なる見解を持って集まったことは、何度あるでしょうか。デジタル関連のプロジェクトがどう結び付くのかを理解しようと、どれほどの時間が費やされているでしょうか。こうしたことはあまりにも頻繁に起こり、次々と登場する流行語も解決には役立ちません。この意思疎通の断絶の最大の問題は、「デジタル」とは何かについて共通の明確な理解がなければ、実践的な解決策を考え出すのが非常に難しいことです。会議を終えた人々は、何をすべきか理解したつもりでいても、実際には互いの認識を取り違えていることがあります。その結果は？誤った戦略、見当違いの戦術……そして、さらに増える会議です。
私が経営幹部チームと交わしてきた対話の雰囲気と焦点を一変させた、シンプルな出発点があります。それは、成功している「デジタルネイティブ」企業が何をうまく実践してきたのか、その本質を明確に描くことです。そして多くの場合、それは時間とともに規模と価値が拡大する好循環を生み出すことに行き着きます。つまり、この意味で「デジタル」とは循環なのです。
顧客がブランドと交流する経路を増やすこと。理想的には、顧客自身が管理できるチャネルを通じて交流できるようにします。そうすれば、交流ごとの変動費を最小限に抑えられ、顧客には望む行程をたどる、より良い方法が見えてきます。
何かを購入する、学ぶ、体験するといった行程は、ブランドが実現し、期待に応えなければならないものです。それを実現するには、エンドツーエンドのプロセスをデジタル化する自動化が必要です。これにより、リアルタイムで追跡可能な交流が促進され、低コストで拡大できます。
その自動化によって生み出される情報を活用し、先回り型のインテリジェンスを実現できます。これにより、交流を最適化し、ニーズを予測し、より迅速に対応し、体験をパーソナライズできます。
このインテリジェンスは蓄積される資産となり、その上に迅速なフィードバックの循環を築いてイノベーションを起こせます。そのイノベーションから、ユーザーに価値をもたらす新たな体験や事業が生まれます。ユーザーはブランドとさらに交流するようになり、追求できる新たな行程も見つかります。
このプロセスを支えるのは、実現に必要な部門横断型の迅速なサイクルのアプローチを促し、こうした反復的なインパクトに魅力を感じる人材を見つける、組織文化と業務モデルです。
ソーシャル、モバイル、センサーなど、顧客との接点を増やして、対面とオンラインの両方で顧客を支えると、デジタルの循環はより複雑になります。したがって、実現する行程に厳しく優先順位を付け、分析とプロセス実行のためのインフラに投資する必要があります。
従来型企業がよりデジタルな企業へ転換しようとすると、循環を構成する4つの要素の多くに取り組む傾向があります。しかし、それらを独立した項目のリストとして扱います。プロセスの一部を自動化する、新たな分析用データウェアハウスを構築する、イノベーションラボを設ける、モバイルアプリを展開するといった、さまざまなプロジェクトを進めています。ところが、あまりにも多くの場合、それらは実際には互いにつながりのない取り組みのリストにすぎません。そのため、交流やデータ資産を増やすことによる拡張性やネットワーク効果を得ることができません。「デジタル」とは、この循環を築くための意図的な戦略であるべきです。そのためには、顧客の行程全体を実現することを目指す、より設計志向の思考が必要です。事業の価値を築くことは、成長の循環として顧客の価値を築くことに基づいています。
私たちは、最高デジタル責任者（CDO）は一時的ではあるものの、この成長の循環を促し、調整するために必要な役割だと考えています。その役割は、何に取り組むべきかについて難しい決断を迫ることです。もちろん、CDOには、取り組みを中核的な業務の進め方へと変えるために必要な変更を実現する権限が必要です。大きな仕事ですが、私が交わしてきた議論では、あまりにも多くの場合、「デジタル」の個々の要素に注力するプロジェクト・ポートフォリオ・マネージャーにとどまり、「デジタル」成長のエンジンを築く真の変革推進者にはなれていません。
あなたのデジタル価値循環を、どのように説明しますか。顧客は実際にそれを体験していますか。投資と業務によって、それを実現できていますか。
この記事は、 LinkedInとの協力により公開されています。公開は、世界経済フォーラムが見解を支持することを意味するものではありません。
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著者：デビッド・エデルマンは、LinkedInの寄稿ライターです。
画像：2013年2月28日、ワルシャワで男性がコンピューターのキーボードを打つ様子。資料写真。ロイター。
