ソーシャルメディアが支配する透明性の高い世界で、企業は顧客や従業員のニーズに真に応える必要性を感じている。企業の世界は、ますます即時的で、親密で、双方向性の高い空間になっている。企業に誠実な対話を求める声は大きくなりつつある。それでも、変化したいという願いは、弱さや脆弱さを見せることへの恐れに阻まれており、大半の企業はいまだに共感不足に悩んでいる。英国のある銀行のCEOは、昨年の世界経済フォーラムでこう打ち明けた。「共感が重要なのは誰もが分かっている。でも、英国事業部門の4万8,000人――その大半は共感など弱虫のすることだと思っている――を、どうやって奮い立たせればいいのだろう？」
先見性のある企業は、 ますます認識するようになっている 。顧客、従業員、そして社会に共感を示すことは、利益を高める強力な手段である。しかし、共感プログラムを導入しようとする試みは、それを「曖昧なもの」「感傷的なもの」、さらにはあからさまに女性的なものとみなす一般的な誤解によって、しばしば妨げられる。そのため共感は優先順位を下げられ、社内報映えするだけのまた一つの人事施策という位置づけに追いやられる。中核的な手段ではなく、柔らかく飾り立てられた付加物と見なされているのだ。
CEOが直面するもう一つの問題は、多くの人が共感を目に見えない資質と考え、そのため定量化が難しいと捉えていることだ。共感を測定できなければ、自社がどれほど共感を実践しているのか、また共感が最も不足しているのはどこなのかを評価するのは非常に難しい。
これは誤解である。共感は測定でき、企業の共感指数を評価できる。それによりCEOは、自社の強みと弱みを特定し、競合他社と比べた順位を確認できる。共感は組織全体に根付かせるべきものだ。決して軟弱なものではない。取締役会から現場まで、誰もが身につけるべき実践的なスキルである。企業は三つの経路で共感を示さなければならない。社内では従業員に、社外では顧客に、そして最後にソーシャルメディアを通じて社会に示すのだ。
共感は、顧客、従業員、ソーシャルメディアという三つの要素で定義する。これらを、社内（従業員）、社外（顧客）、社会という三つの経路において同じ重みで組み合わせることで、企業の「共感指数」が得られる。この考え方を、私たちの拠点である英国で最もよく知られた企業100社に適用した。
では、最も共感的な有名企業と、最も共感に欠ける有名企業はどこだろうか。そしてこれは、企業社会が共感不足にどう対処しているかについて、何を物語るのだろうか。
結果は多くの予想を裏付ける一方、興味深い意外な点もいくつか明らかにした。上位が流行のテクノロジーブランドばかりで占められたわけではなく、下位も多国籍銀行が独占したわけではない。最も成績が悪かったのは通信業界で、VodafoneとBTは特に低い評価だった。この業界に蔓延する短期利益競争の犠牲になっているのは、従業員と顧客の満足度だ。ソーシャルメディア戦略にもその一端が表れている。役に立たない定型回答に過度に頼り、顧客をコールセンターなど従来型の問い合わせ手段へ回しているのだ。
最も高い評価を得た企業はLinkedInだった。LinkedInが競合プラットフォームのTwitter上で実際に強い存在感を示していることは印象的だった。顧客を自社のコミュニケーションチャネルだけに誘導すると予想するかもしれない。TwitterとFacebookはいずれもそうした方針を採っている。しかしLinkedInは、競合製品を支持していると受け取られるリスクを冒してでも、顧客がいる場所へ出向く努力をしている。この姿勢は、LinkedInが顧客の関心や選択を理解し、共感していることを示している。
そのほかの意外な結果として、Twitterは中位の平凡な順位に低迷した。共感の最大の失敗は、自社のプラットフォーム上で自社の顧客と関わることができていない点だった。航空会社Ryanairが99位に沈んだことに驚く人は少なかっただろう。唯一驚かされたのは、テクノロジー小売業者のCarphone Warehouseがさらに低い順位だったことだ。
私たちは、中小企業が上位に来て、大企業が最も共感に欠けるだろうと予想していた。しかし大企業は尺度の両端に均等に分布し、どちらの側にも多く見られた。規模が大きければ自動的に共感に欠けるという証拠はまったくない。共感は間違いなく規模の問題ではなく、経営陣が何を優先するかを示すものだ。
あらゆる面で共感力に優れた企業はごく少数だ。LinkedInでさえ、顧客とのやり取りの評価では振るわなかった。この指標は、対象となった100社すべてに改善の余地があることを示している。特に強調すべき知見が二つある。顧客は質の低いサービスや誠実さを欠くコミュニケーションを許さない（通信業界の皆さん、分かりましたか？）。また、共感を従業員関係だけの問題と捉える企業は、ほかの二つの経路でも共感を高めることで得られる、より広範な恩恵に気づけない。
調査方法
Lady Geekの「共感指数」は、Simon Baron Cohenの「共感者」と「システム化者」モデルに着想を得ている。英国で大きな存在感を持つ、消費者向けの大企業における共感の水準を測るため、独自のモデルを構築した。共感指数は三つのデータ系列を組み合わせ、各企業の順位を算出する。それぞれの情報源は、共感の重要な側面である顧客、従業員、ソーシャルメディアのいずれかを表す。総合スコアと最終的な指数を算出する際、すべてのデータソースに同じ重みを与えている。
従業員と顧客の視点については、英国で全国的な統計上の代表性を持つサンプル、および公開されているデータから得た。ソーシャルメディアのデータは、企業が公開したコミュニケーションから抽出した。独自のアルゴリズムにより、Twitter上の共感的なやり取りと共感に欠けるやり取りを分類している。
これらの指標を組み合わせる前に、データの収集・記録方法に固有の違いを補正するため、まず標準化する。標準化した指標を組み合わせ、最後に順位を付ける。
データパートナーにはGlassdoorとSurvationが含まれる。調査はすべてオンラインで実施した。全国を代表する顧客1,000人以上を対象とし、従業員レビューは各社につき少なくとも25件に基づいている。ソーシャルメディアのデータは、2週間にわたる1万件のツイートから抽出した。
この指標は、個々の企業の強みと弱みを把握し、比較の基礎として活用するのに非常に役立つ。たとえばMercedesの経営陣は、なぜ同社が比較的控えめな35位なのかを考えるべきだ。Audiは3位に入っており、Mercedesが振るわないソーシャルメディアへの投資拡大も検討すべきだろう。
朗報なのは、共感不足を減らせることだ。共感は学ぶことができ、企業は改善できる。優先順位を定めて取り組めば、企業は現状を測り、より共感的になる道筋を描ける。先見性のあるリーダーシップは、より共感的な企業文化を育むことができる。Telefonica Germanyの元CEO、Rene Schusterはこう述べている。「共感は、柔和で人を育む価値観ではない。すべての企業がDNAの一部として必要とする、実践的な商業ツールだ。私たちの目標は、顧客が私たちと交わすすべてのやり取りを、一人ひとりに合わせたものにすることだ。」Schusterはドイツ全土で共感トレーニングプログラムを実施し、6週間以内に顧客満足度を6%向上させた。当指数で最も成績の悪い業界の企業でさえ、経営陣が重点的に取り組めば、急速な改善を示すことができる。
共感は利益をもたらす。最も大きな効果を生むのは、トップから始まるときだ。
この記事は、 Harvard Business Reviewとの協力により掲載されています。掲載は、世界経済フォーラムが見解を支持することを意味するものではありません。
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著者：Belinda Parmarは、コンサルティング会社Lady GeekのCEOであり、『The Empathy Era』と『Little Miss Geek』の著者。
画像：2014年9月30日、東京のビジネス街で道路を横断する歩行者。REUTERS。
