自分の仕事について組織内の誰よりも詳しいことが多く、愚かな振る舞いを寛大に受け流そうとしない、新たなタイプの従業員が現れています。このタイプの従業員は、従来の意味で自分を部下とは考えていないため、管理が難しいのです。
ピーター・ドラッカー教授は、1959年刊行の、将来のマネジメント課題を扱った著書『明日のためのランドマーク』で、こうした従業員を「知識労働者」と呼びました。知識労働者とは、技能と意欲があり、挑戦を求め、アイデアや生データを価値ある知識へと変える人々です。
オーストラリアの全労働人口に占めるこうした労働者の割合は、時とともに着実に上昇しています。そのため、今日の管理職が直面する課題の一つは、こうした労働者を率いて生産性を高める方法です。つまり、人々がこちらの望むことを自ら進んで行うようにする方法を知ることです。
幅広い文献レビューから、こうした労働者に適用できる共通のリーダーシップ原則があることが分かります。これらの要素は、文化や時代を超えてある程度共通しています。管理職がそれらを実践すれば、知識労働者をはじめとする人々から、ついていきたいと思われる可能性が高まります。
ビジョン
リーダーシップの核心にあるのは、人々を鼓舞し、その実現に参加したいと思わせる未来像を語る力です。知識労働者については、まず彼らの信念を把握し、それを自らのビジョンに盛り込む必要があります。
知識労働者の総意を一貫したテーマにまとめ、組織の優先事項と大筋で一致させるべきです。人々がそれぞれ別の方向へ進もうとする余地はありません。
ウォーレン・ベニスとパトリシア・ビーダーマンは、1998年の著書『天才を組織する：創造的な協働の秘密』で、知識労働者を率いる力学を探っています。マンハッタン計画やロッキードのスカンクワークスを含む、20世紀を代表する並外れた6つのチームを検証しています。
マンハッタン計画のチームは、リーダーのJ・ロバート・オッペンハイマーについて、「強烈な存在感」と「詩的なビジョン」を備えていたと評しました。別の点では現実主義的だったある科学者は、オッペンハイマーの前にいると「私はより知的に、より雄弁に、より強烈に、より先見的に、より詩的に……なった」と語っています。オッペンハイマーは、知識労働者の潜在能力を引き出す方法を明らかに知っていました。
さらに、リーダーは複数のコミュニケーション手段を巧みに使い、一貫したメッセージを伝えることで、人々がその組織で働くことに満足感を抱けるようにします。
誠実さ
リーダーは組織の「第一市民」のような存在であり、その価値観を体現します。組織の使命を追求するにあたり、誠実さを備え、能力を発揮し、長期にわたり一貫した行動を取る人物だと、誰もが認めるべきです。。
管理職の発言と行動に食い違いがあってはなりません。誠実さは信頼を徐々に積み重ねますが、誠実さの欠如が明らかになれば、一瞬で失われることがあります。
誠実さの試験に落第するリーダーの例は、すぐに見つかります。最近のスキャンダルでは、やフォルクスワーゲン、チューリング・ファーマシューティカルズの事例が挙げられます。どちらも、経営トップの誠実さの欠如が、目的のためなら手段を選ばない企業文化を生み出すことを示しています。
信頼に足ることに加え、管理職が高い能力を持ち、技術面と対人面のスキルを十分に備えていることも役立ちます。そうしたスキルには、真実に向き合う姿勢、誰に対しても公正かつ平等に接すること、自らの原則を貫くことが含まれます。
行動志向とレジリエンス
管理職は、目標の達成に向けて率先して行動する姿勢を示すべきです。挫折から素早く立ち直る必要もあります。前進し続けることで良い手本となり、問題が起きても競合他社や政府、あるいは世の中のせいにするとは限りません。
サー・リチャード・ブランソンは、1990年代にブリティッシュ・エアウェイズと繰り広げた、今では歴史に残る「汚い手口」の争いで、こうした資質を示しました。この争いでブリティッシュ・エアウェイズは、乗客の引き抜きと世間の信頼を損なうためのより小規模なキャンペーンを展開し、ヴァージン・アトランティックを廃業に追い込もうとしました。
ブランソンは、はるかに大きなライバルからの攻撃に苦しみましたが、しなやかなリーダーシップと忠実な従業員の支えにより、ヴァージンは生き残り、最終的には繁栄しました。
従業員を一人ひとりの個人として捉える
知識労働者は、特定の技能だけを評価される使い捨ての生産単位ではなく、一人の人間として理解され、大切にされていると実感する必要があります。
管理職がこうした従業員に対応する最善の方法は、共感を持って前向きな働きかけを行い、目標の達成を促すことです。否定的な働きかけは反感を生む可能性があるため、最後の手段としてのみ用いるべきです。
知的な大人は、いたずらをした子どものように扱われることに反感を抱きがちです。肯定的な働きかけをしないことも、否定的な働きかけと同じように作用する場合があります。
例外管理
知識労働者は、細かく管理されることを嫌います。自立を重んじ、必要な道具と意思決定権、仕事を進める余地を与えられたときに、最も力を発揮します。
つまりリーダーは、基準への不適合があった場合、またはより一般的には、知識労働者が設定された目標を達成できていない場合に限って介入する、例外管理を行うべきです。
結局のところ、管理職の姿勢が持続的に組織内へ浸透し、時を経て組織文化を形づくります。知識労働者の信頼を得るには、組織で起きることに最終的な責任を負う必要があります。責任転嫁はリーダーシップの失敗だと理解することが大切です。CEOが技術者やエンジニアに責任を押しつけたVWの事例が、そのことを示しています。
