急速に変化する世界では、どの問題に取り組むべきか、どのような問いを立てるべきか、どの資源を開発すべきかが分からないことがしばしばあります。こうした課題を乗り越えるには、二つの居心地の悪い調整が必要です。計画の限界を受け入れることを学び、予期せぬことの可能性を受け入れなければなりません。
当社の調査（最近実施した「Leaders on Purpose」調査を含む）では、十数名のHarvard Business Review誌の「年間最優秀CEO」と話をしました。その結果、何度も繰り返し現れたパターンが一つあります。最も成功しているリーダーとその企業は、多くの場合無意識のうちに、偶然の幸運を捉える力を次第に養ってきているのです。
偶然の幸運は、予期せぬことに目を向けたときに訪れやすくなります。最良の場合、それは他者が穴しか見ていない場所に橋を見いだすことを意味します。日常生活では、偶然のめぐり合わせを捉えそこねることがしばしばあります。定義上、偶然の幸運（serendipity）は、「探し求めていなかったものを、偶然と洞察によって発見すること」を意味し、この言葉を生み出した英国の作家ホレス・ウォルポールは、1754年にこれを次のように説明しました。完全に制御することはできず、ましてや予測することなどなおさら困難です。しかし、当社の調査によれば、偶然の幸運を生み出す条件を育み、こうした潜在的に変革をもたらす偶然の出来事を両手でしっかりとつかむための、具体的な方法が存在します。
例えば、予期せぬ事態に対応するため、俊敏な組織構造やプロセスを設計する企業が増えています。世界最大の白物家電メーカーであり、最近ゼネラル・エレクトリックの家電部門を買収したハイアールを例に挙げましょう。ハイアールの張瑞敏会長兼最高経営責任者は、「破壊される前に自ら変革を起こす必要がある」と述べています。この考えのもと、同社は「プラットフォーム・エコシステム」を構築しました。従業員は、顧客との交流や新たなデータポイントの組み合わせから偶発的に生まれることの多いアイデアを、投資委員会に提案できます。
ハイアールは、ユーザーを中心に据えたデジタル・エコシステムを構築しました。これにより、従来の製品メーカーは、ユーザーを核とするモノのインターネット企業へと変わりつつあります。その中核には、U+と呼ばれる中央データベースがあります。最も興味深いアイデアは「マイクロ・エンタープライズ」として具体化され、その多くがハイアールのプラットフォームを活用して急速に規模を拡大しています。自律的な意思決定に報いるとともに、従業員チームに社外のパートナーを探してアイデアを発展させることを義務付けることで、イノベーション文化が育まれています。
他の組織は、ランダム・コーヒー・トライアルのような施策に注力してきました。これは、（例えば買収先企業などで）まだ会ったことのない人同士を、ランチの場で無作為に組み合わせる取り組みです。また、終わりのない、しばしば無意味な会議や社内文書など、偶然の幸運を妨げる障壁を取り除く取り組みも行われています。
こうした動きは、不確実性が課題であると同時に潜在的な好機でもある世界を反映しています。最良の組織は、不確実性から自らを遮断するのではなく、予期せぬことへの親和性を築き、そうすることで脅威を好機へと転換させています。デジタルツールは、物理的な構造よりも変更や適応が容易であるため、この過程の加速に役立っています。
厳密さと効率性が支配する世界では、偶然の幸運を経営上の統制の喪失と捉える認識を克服し、むしろ開かれた精神と前向きな企業文化の表れとして捉えることが、潜在的に価値のある偶然の成果を埋もれさせないために極めて重要です。ただし、原子炉のような環境では、通常の注意事項が適用されます。
本稿は、未来を形作る最も重要でありながら不確実な要因を探るシリーズの第1回です。本シリーズは、世界経済フォーラムが、同フォーラムのエキスパート・ネットワークと協力して企画・編集しています。
