一世代のうちに、デジタルは市場と経済の姿を変えてきました。
ソーシャルメディアからビッグデータに至るまで、これまでのところ、デジタル革命は企業に三つの大きな影響をもたらしました。第一に、Baidu、Facebook、Google、Tencentのような巨大企業を生み出しました。設立からまだ15年に満たない企業が大半を占める世界のインターネット企業上位20社の時価総額は、すでに、売上高で世界最大の企業上位20社の価値の4分の1に達しています。その中には、創業から1世紀以上の企業もあります。第二に、音楽から自動車まで、多くの業界に変革をもたらしました。最後に、消費者に計り知れない力を与えました。たとえばアジアの先進国では、金融サービスの顧客の3分の1以上が、さまざまな銀行商品について、オンラインでの調査が意思決定に影響したと答えています。
すでに起きた変化だけでも大きなものですが、次の変革の波はすでに押し寄せています。ビッグデータの活用により、エネルギー使用の管理、消費者にとってますます関連性の高い提案、膨大な範囲にわたるプロセスの自動化を支援する機械学習アルゴリズムの改良が進みました。そして、モノのインターネットとデジタル人工知能がもたらす影響は、まだ現れ始めたばかりです。
World Economic Forumの Global Information Technology Report 2015が示すように、アジアはこうしたデジタル分野の発展の多くで最前線に立っています。たとえば中国企業のTencentとBaiduは、世界を代表するインターネット企業に名を連ねています。そのほかの革新的企業として、GrabTaxiは東南アジアで位置情報に基づくタクシーのスマートフォン自動予約サービスを提供し、Codapayは東南アジア全域で利用できるデジタル決済サービスを展開しています。また、韓国のSamsung Smart Drivingは、自動車の診断・メンテナンス用ユーティリティ一式を提供しています。
それでも、アジアをはじめ各地の多くの企業は、こうした変化への適応に苦慮しています。企業がデジタルに投資する際、それを単なる実験、あるいは従来のビジネスモデルに付け加えるだけのものとして扱い、デジタル化が自社を根本からどう変えているかに取り組まない傾向があります。デジタルを試験的に導入したり、周辺的なものと見なしたりする時期は終わりつつあります。企業は大きく踏み出し、今日そして将来の株主価値を創出するための中核的能力としてデジタルを据えるべきです。
企業がこの変革をどう実現するかを理解できるよう、McKinseyは、組織のデジタル面での強みと弱みを評価するベンチマーク機能、Digital Quotient（DQ）を開発しました。広範な調査に基づき、DQは、デジタル変革に取り組む企業の将来の財務業績に最も大きな影響を与える、文化、戦略、能力、組織という4領域にわたる18の経営慣行を特定しています。
上場企業の大規模なサンプルを分析したところ、DQスコア上位企業の株主総利回りの3年間の年平均は、DQスコアの低い企業のおよそ3倍でした。売上高の5年間の平均年複利成長率は、ほぼ5倍に達しています。
最も業績の良い企業は、DQのあらゆる経営慣行で優れていることはまれでも、DQの4側面すべてで高い評価を得ることがよくあります。この実態を踏まえ、私たちは上位企業を三つの類型に分類しました。あらゆる面で優れた「スーパースター」、能力の弱さを卓越した文化で補う「デジタル・ソウル」、そして外部志向の不足など文化面の弱点を卓越した能力で補う「デジタル・ハンド」です。
最良の企業に共通する重要な特性には、デジタルを全社戦略に不可欠なものとすること、そしてリスクを取ることを受け入れ、奨励する文化を持つことがあります。たとえばDQスコアの高い企業の多くは、大胆な取り組みに対する許容度が高いことを示しています。さらに、こうした企業の多くは、実際の顧客を相手にアイデアを試すため、試作品や限定リリースを積極的に活用しています。
高スコア企業に見られるその他の特性は、能力に関するものです。こうした企業の経営幹部は、デジタルコンテンツを大規模に制作、共有、更新するために必要なリソースと能力を備えています。また、各社はデジタルインフラへの投資にも長けています。さらに、上位企業の多くはデジタル業績を中心とした明確な指標を設け、有望な取り組みを拡大するための資金を確保しています。
デジタル先進企業には多くの優れた特性がある一方、共通の課題もあります。たとえば、多くの企業は、チャネルを横断して一貫性のある高品質な顧客体験を提供するための連携に、今なお苦慮しています。DQスコアの高い組織でさえ、社外からデジタル人材を見つけるのは難しく、社内の役割と責任が不明確なことも多く、デジタル投資の収益を測定するのも困難です。
デジタルで成功する企業への転換に苦戦している企業にとって、課題の広がりは気が遠くなるほどかもしれません。しかし私たちの分析では、勢いをつけて早期の効果を得るための三つの手順も特定しました。社内で自社のデジタル化の現状と目標について合意し、最も大きな価値を生む可能性のある施策をいくつか特定し、最も有望な施策を迅速に拡大することに注力するのです。こうした集中とコミットメントがなければ、企業は期待される効果をもたらさないパイロットプログラムをいくつも残すことになりかねません。
McKinseyの調査は、新たなデジタル時代に繁栄している企業に共通する独自の特徴を明らかにしています。Digital Quotientを高めることで、企業はデジタルが持つ成長の可能性を生かし始めることができます。
著者：Jacques BughinはMcKinseyのブリュッセルオフィスのディレクターです。Michael GryseelsはMcKinseyの東南アジア通信・メディア・テクノロジー部門のリーダーであり、シンガポールオフィスのディレクターです。
画像：2013年10月24日、パリ近郊サン＝ドニにあるVente-Privee.com本社で、従業員がコンピューターの前で作業している。REUTERS/Charles Platiau
