本記事は Harvard Gazetteとの共同制作によるものです。
彼らはあなたの陰で職場の同僚に悪口を言い、自分以外の全員に不可能なことを激しく要求し、あなたの服装について望まれないコメントをする。
キャリアのどこかの時点で、私たちのほとんどは「有害な社員」と呼ばれる人物に出会ったことがあるだろう。その人物は、同僚であれ上司であれ、攻撃的な態度や陰険な行動によって、勤務日を耐えがたいものにしてしまうことがある。そうした人物は、士気を損ない、職場に対立を生み、企業の評判を傷つける。
しかし、有害な社員は単に不快で付き合いにくいだけではない。多くの企業が認識している以上に、実際にははるかに多くのコストを企業に負わせている。ハーバード・ビジネス・スクール（HBS）の新しい 論文によると、有害な社員は利益に非常に大きな打撃を与えるため、そうした人材の採用を避けること、またはそれを排除することは、スター人材を採用した場合の2倍の価値を企業にもたらす。
上位1％の社員は生産性の向上を通じて企業に5,303ドルのコスト削減をもたらす可能性がある一方、有害な人材の採用を避けることによる推定の純効果は12,489ドルに上ると研究は述べている。この数字には、訴訟の回避、規制当局による罰則の回避、士気低下に起因する生産性低下の回避による節約は含まれていない。
一見どこにでもいるように見えるにもかかわらず、問題のある社員を定量化することは、十分に研究されていない分野である。
「組織設計や人事管理の研究の多くは、私に言わせれば『ポジティブな外れ値』、つまり本当に優秀な成果を上げる人材、いわゆるスター人材に焦点を当ててきました」と、経済学者の Dylan Minor（ハーバード・ビジネス・スクールの経営学客員助教授、本論文の共著者）は語った。「実際のところ、私たちは皆、分布の反対側にいる社員、つまり業績の向上に貢献するどころか、何らかの形で業績を損なう社員を経験したことがあるのです。」
マイナスの業績に関する既存の学術文献を検討したところ、こうした社員が誰なのか、どこから来るのか、どの程度生産的なのか、組織や他の社員にどのような影響を与えるのかについて、ほとんど分かっていないことがすぐに明らかになったとMinor氏は語った。また、プライバシー上の制約があるため、その研究の多くは実社会ではなく実験室での結果に基づいている。
「有害（toxic）」という言葉は、他者に危害を加える能力と、悪い態度を他人に感染させる傾向の両方を示すことを意図したものだと、ノースウェスタン大学ケロッグ経営大学院の所属であるMinor氏は語った。
「私は、企業の財産を損なう（窃盗、横領、詐欺）、あるいは社内の他者をいじめ、職場での暴力、セクシャルハラスメントによって害を及ぼす社員に注目したかったのです」と彼は語った。「『有害』という言葉を選んだもう一つの理由は、実証研究で分かったように、それが波及する傾向があるからです。つまり、こうした有害な社員に接すると、最終的に解雇される可能性が高まるのです…後になって。」
11社の約6万人の社員に関する、めったに入手できない雇用データを分析したこの研究は、最も深刻な種類の有害な行動、すなわち社員の解雇につながった行為のみに焦点を当てた。
データによると、有害な人物は他の社員を組織からより速く、より頻繁に離職させ、その結果、多大な離職および研修コストが生じるほか、周囲の全員の生産性を低下させる。
研究の一部ではないものの、Minor氏は、顧客アンケート調査によれば、有害な社員は「間違いなく」企業の顧客サービスの評判を損なう傾向があると語った。その評判は長期的な財務的影響をもたらし、定量化は難しいとのことだ。
誰が有害な社員になりやすいのか。研究は3つの主要な予測因子を示している。第一に、「自己重視」、すなわち利己心が非常に強いかどうかである。そうした人は他者を気にかけないため、自分の行動や態度が同僚にどう影響するかを気にしないからだ。
第二に、過信である。過信はリスクの過度な引き受けにつながりかねない。「あなたが何らかの不正行為を行い、会社から何かを盗もうとしていると想像してください。もし、それが発覚しないと思う可能性が実際よりはるかに高いと考えるなら、……その行為に及ぶ可能性が高くなるのです」とMinor氏は語った。
そして最後に、どんな場合でも規則は必ず守るべきだと人が断言する場合は、注意が必要だ。
「これは一見、直感に反しています。単純な世界であれば、『あなたは常に規則に従いますか』と尋ねればよく、そして『はい』と答えるなら、当然その人は規則を破ることはないでしょう。しかし、私の研究では非常に強い証拠が見つかりました。『規則は常に守るべきだ』と言う人と、『良い仕事をするためには時に規則を破らなければならない』と言う人を比べると、『私は決して規則を破らない』と言う人のほうが、規則違反で解雇される可能性がはるかに高いのです」とMinor氏は語った。
有害な社員を排除することは、多くの場合難しい。なぜなら、そうした社員は高い業績を上げる人材である可能性が高い、あるいはそう見なされやすいため、上司が職場への影響の本当の深刻さに気づかなくなったり、目が曇ったりしかねないからである。
「人からよく受ける自然な質問は『なぜ有害な社員を抱える必要があるのか。どうかしている！』というものです」とMinor氏は語った。「しかし、その後、その社員が非常に生産的であることに気づくのです。だから、管理職が見て見ぬふりをするのも理解できます。その社員が生産性の数字を実際に達成しているのですから。」
有害な社員を排除することは、彼らがすでに引き起こしている差し迫った害を止めるだけでなく、同じ道に進もうとする他の人々に対する抑止力にもなる。「文字通り、最悪なのは何もしないことであり、残念ながらそれは頻繁に起こります」とMinor氏は語った。
応募者の潜在的な長所のみを考慮する、あるいは他の資質やスキルより優先する採用判断は、有害な社員への扉を開くことになる、とMinor氏は語った。
「ほとんどの管理職に尋ねれば、『他者をより気遣う人材を採用したいか』という問いに対して、『もちろん、そう望んでいる』と答えるでしょう。しかし結局のところ、その基準に基づいて採用している管理職はほとんどいないのです。」
社員の生産性だけでなく潜在的な有害性も考慮することで、管理職は、書類上では世界最高水準には見えないものの、最終的により大きな価値を組織にもたらす人材を採用できるかもしれない。
Minor氏によれば、管理職や人事担当者は、生産性と企業市民としての資質を重視する、より包括的かつ多面的な採用アプローチを取るべきである。研究が明確に示すように、他者を気遣う優秀な人材を確保し、問題のある人材を排除することは、単に望ましいことではなく、ビジネスにとっても有益だからだ。
本記事の掲載は、世界経済フォーラムによる見解の支持を意味するものではありません。
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著者：Christina Pazzanese はハーバードのスタッフライターです。
画像：ビルの前を通り過ぎるビジネスマン。REUTERS/Yuriko Nakao.
