小売業界では、デジタルイノベーションと組織変革が盛んに進んでいます。消費者は、ユーザーレビューや価格比較、尽きることのない商品棚にいつでもワンクリックでアクセスできる手軽さと利便性に引きつけられ、オンラインやモバイルでの買い物を頼りにするようになりました。従来型の小売業者が、こうした消費者の嗜好を捉えようとデジタルチャネルを実店舗に取り入れているのは、驚くことではありません。同時に、これまでオンライン専業だった小売業者も、端末を通じては提供できない実体験を生かそうと、注目度の高い立地に実店舗を次々と開設しています。従来型の店舗もオンライン専業の小売業者も、すべての接点で小売業者と顧客の間に、高度にパーソナライズされ、一貫性があり、統合された買い物体験を生み出すという同じ目標に取り組んでいます。
多くの従来型小売業者が店舗でデジタル技術の試験導入を始めたことを受け、ボストン コンサルティング グループ（BCG）は、高度なデジタル戦略を持つ企業の業績を同業他社と比較しました。BCGの分析によると、顧客体験の向上と従業員の業務成果の改善の両方を目的に、店舗でデジタル技術を導入している実店舗型小売業者は、まだデジタル戦略を導入していない小売業者を上回る傾向があります。欧州と北米を拠点とするファッション小売業者25社を対象とした調査では、店舗でのデジタル導入を主導する企業は、導入に追随する企業よりもEBIT（利払い・税引き前利益）の伸びが大きくなりました。（図表1参照。）私たちは、デジタル技術を日常業務に完全に統合し、マルチチャネル戦略を実行し、データ分析能力を構築し、店舗内体験にデジタルを統合した企業を「リーダー」と定義しています。
イノベーションのペースが加速し、顧客のより多くが購買決定にデジタル技術の影響を受けるようになるなか、小売業者は行動を起こす必要があります。私たちの調査によれば、控えめな投資であっても成果をもたらし得ます。特に、サードパーティーの開発者が手がけることの多いデジタルソリューションが、ますます入手しやすく、経済的にも導入しやすくなっているからです。最先端のイノベーションは、必要な投資を支えられるリソース、顧客、企業文化を持つ企業に最も適しているかもしれません。しかし、店舗内デジタル戦略の立ち上げを目指すあらゆる規模の小売業者にとって、手頃なソリューションがすでに利用可能です。
店舗内デジタル戦略の台頭
ほんの数年前まで、店舗を代表する技術といえばPOSシステムとバーコードスキャナーでした。今では、新たなデジタルソリューションが至るところに登場しています。店舗内技術は、タスクの実行に必要な時点でデータを提供することで、従業員の業務効率を高められます（売り場で顧客に対応する場合も、バックヤードで在庫を管理する場合も同様です）。The Container StoreやTescoなどの企業の従業員は、業務フロー管理、マーチャンダイジング、売り場の日々の戦術的な管理を支援する店舗内ソリューションを携帯したり、身に着けたりしています。
顧客にとって、デジタル技術はオンラインとオフラインの販売チャネルを統合し、シームレスな買い物体験を実現できます。顧客に「無限の商品棚」（つまり、購入可能な商品の全範囲）を提示する店内タッチスクリーン、商品情報や推奨、バーチャル試着を提供する「マジックミラー」、個々の顧客の好みや購買習慣のデータを活用する知識豊富な店舗スタッフが、店内での体験を個別にカスタマイズする「クライアンテリング」――こうした店舗内デジタルソリューションはいずれも、顧客のオムニチャネルでの買い物体験を変革しています。（図表2参照。）
店舗内デジタルの成功を支える4つの要素
多くの企業は、ウェブサイトやデジタル広告、ソーシャルメディアでの存在感など、デジタル上の基盤を確立しています。しかし、オムニチャネル戦略の可能性を真に活用している企業は、ほんの一握りです。店舗でデジタルの効果を最大限に引き出すには、まず小売業者が4つの重要な側面で組織変革を推進しなければなりません。
デジタルイノベーションを推進するには、研究開発（R&D）を真剣に捉える必要があります。 店舗内デジタル戦略で大きな効果を生み出すには、小売業者はデジタルイノベーションの予算を確保する必要があります。デジタル事業に資金を充てることは、そうでなければリスクが高すぎる、あるいは本筋から外れると判断されかねない取り組みを、会社が重視していると示すことになります。デジタルイノベーション戦略は通常、IT投資予算全体の中で優先されません。多くの小売業者ではIT資金が限られており、主に商品・サプライチェーン機能を支える基幹技術システムの保守やアップグレードに使われています。R&Dに大規模な投資は必要ありません。年間10万ドルという少額のR&D予算でも、小売業者の日常業務にデジタルの試行を取り入れるには十分なはずです。
日常業務にデジタルの試行を取り入れるには十分なはずです。
Amazon.comやZalandoのようなオンライン専業小売業者は、計算されたリスクを取り、「素早く失敗する」という考え方を受け入れてきました。一方、実店舗型小売業者は、はるかに保守的な企業文化に慣れています。しかし、デジタル領域で競争するには、新たな考え方が必要です。NordstromやJohn Lewisなどの大手企業が、大胆な試行を通じて先導しています。たとえばNordstromは2014年、設備投資の30％をテクノロジーに充てると発表しました。シアトルにイノベーションラボを設立し、新製品を毎週開発・テストしているほか、Bonobos、Trunk Club、HauteLookなどの電子商取引企業に投資してオンラインと店舗での買い物体験を融合させ、試着室にインタラクティブなタッチスクリーンを導入するなど、さまざまな取り組みを進めています。
イノベーションを管理する新たな組織モデルを整える。 顧客体験を向上させる店舗内デジタルソリューションの開発を、IT部門の責任とみなすべきではありません。最も成功しているイノベーションモデルでは、デジタル技術の動向を理解するITチームと、業務上の課題や顧客層を把握する小売チームを連携させています。（囲み記事「実践におけるデジタルイノベーション」参照。）連携に成功しているモデルには、次のようなものがあります。
店舗従業員チーム。IT部門の支援を受けた店舗スタッフに、小売体験を向上させる新技術を探る責任を与えます。こうした実験は、舞台裏の業務効率化や、顧客と直接接するデジタル施策に焦点を当てることがあります。
事業・ITチーム。社内にリーンスタートアップ型のチームを設け、顧客に近いイノベーションを開発します。顧客ニーズにきわめて迅速に対応し、早期に成果を得られる取り組みに注力できます。
イノベーションラボ。社内外に設けたイノベーションラボは、小売業の未来を形作るデジタル戦略の発見と探求に役立ちます。デジタル革命を主導しようとするWalmart、Target、Kohlsなどの企業は、世界の技術イノベーションの中心地であるシリコンバレーに社外ラボを設置しました。一方、Staples、Nordstrom、Searsなどは、本社や、創造的な人材にアクセスできる近隣の都市環境など、より身近な場所に拠点を置いています。
スタートアップ企業のポートフォリオ。最新技術をいち早く取り入れるには、小売業者はスタートアップとの提携について創造的に考える必要があります。プライベートエクイティ企業と同様に、スタートアップに資金を提供する小売業者もあります。また、店舗での実証プロジェクトをスタートアップに任せる企業もあります。たとえばKrogerは最近、ウェアラブル分析技術を店舗に導入する、スタートアップ企業Strapとの実証プログラムを発表しました。スタートアップを社内に招き入れ、実質的にインキュベーターとして機能し、イノベーションの活動拠点を提供する小売業者もあります。
ソリューション・コンテンツ提供者のエコシステム。デジタル環境を迅速かつ効率的に拡充したい小売業者は、小売テクノロジー系スタートアップ、eBayやGoogleなどの大手テクノロジー企業、大学を含むサードパーティーと提携しています。この選択肢は、デジタル能力を中核的な強みとしていない小売業者や、顧客のデジタルリテラシーが高い小規模事業者に特に有益です。
顧客行動を有意義に把握できる情報アーキテクチャを構築する。 小売業者はデジタルコマースをさらに深めることで、顧客行動、取引、消費パターンに関する豊富なデータを引き出せる可能性があります。実店舗、サプライチェーンのベンダー、銀行から得られる、顧客のエンドツーエンドの購買行程に関する貴重な情報を提供することで、このデータは顧客体験の改善、ロイヤルティの構築、業務効率の向上につながる知見をもたらします。
情報アーキテクチャの基本原則には、次のようなものがあります。
機動的なデジタル基盤を構築する。レガシーシステムには非常に価値の高いデータが含まれていますが、容易にはアップグレードできません。可能であれば、顧客やベンダーに関する新しいデジタルサービスを、従来のバックオフィスシステムから切り離します。そのために、サービスとしてのソフトウェア（SaaS）や統合コミュニケーションツールを活用できます。
マスターデータに投資する。顧客や商品の価値の高い中核情報は、パーソナライズされた買い物体験を提供するうえで不可欠です。ITチームは、重要な経営判断の指針となる高品質なマスターデータを掘り起こすため、時間とリソースを投じる必要があります。
「データレイク」を作る。構造化データと非構造化データは、データレイクという単一のリポジトリに保管できます。このソリューションにより、データがフロントエンドのプラットフォームにあるかバックオフィスにあるかを問わず、組織内の誰もがすべてのデータを利用できるようになります。
データを統合して価値を活用する。データの価値を生かすには、企業はマーケティング、販売、サービスの実績を分析し、その情報を統合して、クロスセルやアップセルなどを通じた顧客との関係強化に役立てる必要があります。
安定したバックエンドと柔軟なフロントエンドを備えたITシステムを構築し、アジャイル開発を可能にする。 デジタル技術の効果を最大化するには、小売業者はサプライチェーン、商品、金融取引を確実に支える安定したバックエンドを提供する必要があります。そのバックエンドでは、業務からサプライチェーンまで幅広い技術を対象とする、ばらばらのプラットフォーム、アプリケーション、情報アーキテクチャを、統合されたITアーキテクチャにまとめるべきです。多くの小売業者は、Oracle、JDA Software Group、Microsoft、SAPなどが提供するERP（企業資源計画）システムを利用して、データソースを集約・統合し、有意義な知見を得やすくしています。
また小売業者は、次のことを可能にする柔軟なフロントエンド技術プラットフォームを構築するか、購入する必要があります。
アジャイル開発。小売業者は、実用最小限の製品をすばやく市場に投入し、顧客のフィードバックに応じてその場で適応・反復できるよう備えるべきです。
A/Bテスト。可能な場合、小売業者はA/Bテストを実施すべきです。つまり、製品の異なるバージョンを並べてテストし、顧客の反応を分析し、その結果を売上増加に活用します。
試行錯誤。製品を継続的にテスト・改良する小売業者には、顧客にとって何が有効で何が有効でないかを見いだす豊かな機会が生まれます。Walmartは、200店舗で導入した後に終了したScan & Goアプリを通じてこれを学びました。その過程で電子レシートの用途を発見し、全国展開された価格比較アプリSavings Catcherの開発につながりました。
拡大展開。新しいコンセプトは一部の店舗でテストできます。顧客の反応が芳しくなければ、企業は学んだ教訓を生かして次に進みます。一方、実証が成功すれば、新たなコンセプトをITチームに引き継ぎ、迅速に拡大展開できます。
進むべき道を定める
小売業者は、独自の店舗内・オムニチャネルのデジタル体験を創出し、従業員の業務効率を高めることで、顧客とのつながりを強化できます。ただし、こうした施策は機能面で盤石でなければなりません。デジタル小売への道のりには、すでに中止されたプログラム、削減された機能、廃止された実証プロジェクトや試作品、そして得られた教訓が数多く残されています。実験の失敗は必ずしも悪いことではありません。失敗する自由を与えられた企業は、最終的な成功につながるリスクを取っている可能性が高いからです。しかし小売業者は、次の二番煎じの製品にただ飛びついたり、顧客にデジタルの選択肢を過剰に押しつけたりするのではなく、顧客のニーズに直接応える店舗内デジタル戦略を構築する必要があります。
従来型の小売業者がデジタル領域へさらに踏み込み、店舗モデルを刷新するなかで、企業の中核にイノベーションを根付かせなければなりません。電子商取引の道を切り開いてきたオンライン専業小売業者、テクノロジー企業、スタートアップが、毎年基準を引き上げています。従来型小売業者が存在感を保つにはイノベーションが必要です。それは見栄えや目新しさのためではなく、社内業務を改善し、顧客がより速く、より賢く買い物できるようにするためです。
この記事は、 BCG Perspectivesとの協力により公開されています。公開は、世界経済フォーラムが見解を支持することを意味するものではありません。
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著者：Peter Burggraaff、Marc Schuuring、Bill Urdaは、BCG Perspectives向けに執筆しています。
画像：イスタンブールのショッピングモールを歩く人々。TURKEY-STOCKS/ REUTERS/Murad Sezer
