デジタルの世界における変化のスピードは、どの経営者にとっても目まぐるしいものになり得る。とりわけCEOやその他のトップマネジャーは、この変化を十分に理解して適切な意思決定を行うことが極めて重要である。しかし、彼らがデジタル教育で直面する最大の障壁は、往々にして自分自身であることが多い。自我、失敗への恐れ、そして部下の前で無知を認めることへの抵抗感が、経営者のデジタル教育を阻害し得る。かつては、市場が変化すれば企業はCEOを交代させればよかった。しかし今日のデジタルの変化は、時には数か月のうちに起こるほど急速であるため、船長を次々と交代させ続けることは現実的ではない。だからこそ、上級のビジネスリーダーは、まず自らが助けを必要としていると認め、それを得る方法を見つけなければならない。
Knowledge@Wharton は、MphasisのCEOであるガネシュ・アイヤール氏、およびウォートン校教授でリーダーシップの専門家である マイケル・ユーセム 氏と、CEOのデジタル教育が直面する課題について語り合いました。以下は、その対談を編集したものです。
Knowledge@Wharton：ITサービス企業MphasisのCEOであるガネシュ・アイヤール氏、そして同じく マイク・ユーセム氏で、ウォートン校の経営学教授であり、Wharton Center for Leadership and Change Management の所長でもあります。
企業がデジタル化によって自らを変革する必要性については、多くを耳にします。企業は、そうしなければ競争力を維持できなくなるからです。一方で、あまり語られないのは、企業が変わる前に、リーダー自身がデジタルとは自分にとって、そして自社にとって何を意味するのかを理解するための個人的な変革を遂げなければならない、という考え方です。
では、なぜCEOにとってこの変革はしばしば困難なのでしょうか。これまでに挙がった要因には、部下の前で愚かに見られることへの抵抗感があります。否認や失敗への恐れもあります。こうした要因はいずれも、デジタル変革に関してCEOの成果を妨げかねません。
ガネシュ・アイヤール：私自身の個人的な経験についてお話しします。Facebookに参加したいと思い、10代の娘に相談したところ、娘は「アカウントの設定を手伝ってあげる」と言いました。そこで私は娘に「メールとFacebookの違いは何か」と尋ねました。その時、自分がどれほど無知であったかに気づいたのです。
過去2、3年、流行語は「デジタル」でした。3Dプリンティング、ロボティクス、人工知能が登場し、今では自動運転車やツール、自動化についても語られています。これはあらゆる産業に影響を及ぼしています。
実際、私は内省を行い、自分にこう問いかけました。「新しいデジタル時代において、Mphasisという素晴らしい企業を成功に導くのに、私は適任なのか」。私は誠実かつ正直である必要がありました。もし私が適任でないのなら、適任であるふりをするのではなく、他の人に会社を率いてもらうべきだと考えたのです。業界での30年の経験が、私の足かせとなりました。[それが変化への私の適応を遅らせていた]。
自分が変わる必要があるかどうかという、その気づきこそ、私が最初に向き合わなければならない点でした。その認識に至った後、私は何が自分の学習を妨げるのかを明らかにするためにマインドマップを作成しました。それについては後ほど触れます。ただ、CEOにとっての出発点は、自分が変わらなければならないと認識することだと私は考えます。それは根本的に、学び方を変えること、そして新しいスキルを習得しなければならないと理解することを必要とします。その後に旅が始まります。ただ、その道のりには多くの障壁があります。
「CEOにとっての出発点は、自分が変わらなければならないと認識することである。」— ガネシュ・アイヤール
マイク・ユーセム：ガネシュ氏を含め誰もが直面している根本的な課題は、要するに変化のペースが加速しているということです。今や、技術や顧客の求めるものは、例えば15年か20年前と比べて、はるかに速く変化しています。歴史的に、企業は市場の変化に応じてCEOを交代させる余裕がありました。少なくとも米国、そしてある程度インドでも、CEOの在任期間はおおむね5年から10年で、それがかつての変化のペースでした。新しい時代が訪れると、新しいCEOが古いCEOに取って代わったのです。しかし現在の問題は、変化のペースが5年や10年ではないことです。その波はそれほど長くは続きません。むしろ18か月ほどの周期になっています。
したがって、ガネシュ氏や同等の立場にある人々は、自らを再発明しなければなりません。さもなければ、直面する市場によって再発明させられてしまうでしょう。私たち皆が考えているデジタル変革は、私たちが知る他のほとんどのものよりもさらに短いサイクルを持っています。したがって、ガネシュ氏がFacebookに言及したこと、そしてそのデジタル世界を渡り歩くために必要な知識を習得することに話を戻すと、トップ経営陣や現場の管理職を含め、私たち全員がデジタル変革に追いつくことが求められています。デジタル変革は文字通り、市場の仕組みにおける5年または10年のサイクルを、今日では5か月または10か月のサイクルへと変えつつあるのです。
Knowledge@Wharton：ガネシュ氏、先ほどマインドマッピングに言及されました。それはどういう意味で、ご自身ではどのように実践されたのでしょうか。
アイヤール：私が変化を妨げる要因は何かを特定することから始めました。それはエゴ、無知、失敗への恐れです。これら3つの要因が、私の変化を妨げると感じたものです。というのも、私が自分は知らないと認め、10代の若者や社内の[部下]に「どうか教えてください」と頼むためには、まずそれらの要素を捨てる必要があったからです。つまり、エゴを手放し、組織の深いところまで手を伸ばし、基本的に学習とイノベーションを社内全体から生まれるようにすることでした。それがマインドマップの出発点であり、そこから過去18か月にわたって私が取り組んだ様々な活動へとつながりました。
私がデジタルの専門家になったと言うのは、決して正しくありません。しかし、過去18か月で、デジタルが持つ力と、Mphasisのような企業にもたらす機会を十分に理解するようになりました。それは私たちが飛躍するための機会です。私はこの会社の変革への主体的な責任を負う必要があり、先ほど述べたように、その道のりは18か月前に始まりました。
ユーセム：これは単にやらなければならないことだ、という根底にある考え方に私は共感します。実行することはまた別の話です。しかし、この新しいデジタルの領域を習得するという決意がなければ、私たちの誰一人として前に進むことはできません。
G.E.には長年、「リバース・メンタリング」と呼ぶ取り組みがあります。通常、メンタリングと言えば、自分より15年から20年先を行く人が知恵を共有し、新しい世代が既に知っていることを学ぶ手助けをする、というものを思い浮かべます。リバース・メンタリングとは、20歳年下で、デジタル・プラットフォームの中で育った人々を起用し、エゴが妨げにならないよう、進んで耳を傾けることにほかなりません。自分よりずっと若く、権限のある立場も低い人々から、進んで話を聞き、学ぶ必要があります。彼らは、会社に必要なものについて考える上で大きな情報源だからです。リバース・メンタリングと協働できることは、最も実りある方向性の一つです。
付け加えると、デジタル変革に関して世に出ている多くの研究、そしてそれをどう乗り越えていくべきかに関する研究から言えるのは、私たちは極めて優れた傾聴者にならなければならない、ということです。繰り返しますが、私たちは大きな権威ある立場にありますが、世界はあまりにも速く変化しているため、ソーシャルメディアを通じて積極的に耳を傾けず、外にあるものを消化せず、分析しなければ、私たちも不利な立場に置かれることになるでしょう。本題に戻ると、自らの変革を主導することが最初のステップです。そして、そのコミットメントとともに次のステップは、あなたの…リバース・メンターの相手に目を向け、何が起きているのかを聞き取るためにアンテナを張ることです。
「今や、技術や顧客の求めるものは、例えば15年か20年前と比べて、はるかに速く変化している。」— マイケル・ユーセム
Knowledge@Wharton：マイク、あなたはリーダーシップに関する画期的な書籍を執筆されました。書名はThe Leader's Checklist で、企業経営のための15の極めて重要な原則を提示しています。この著書を通じて、CEOや他の上級管理職がこの変革について考える助けとなる、リーダー向けのデジタル・チェックリストはありますか。
ユーセム：チェックリストの考え方とは、必ず押さえておくべき極めて重要なステップのリストがあり、それらは実行しなければならない、というものです。従来のリーダーのチェックリストには、この点を示すために3つだけ挙げると、戦略的に考える能力、説得力をもって伝える能力、果断に決断する能力が含まれるでしょう。これら3つすべてを持っていなければ、おそらく良いリーダーシップは発揮できません。そして、私はそこにさらに十数項目を加えるでしょう。
また、世に出ている[他の]2つのリストについても簡単に触れたいと思います。当校は今年、書籍『 The Engaged Leader 』を出版しており、副題は『 A Strategy for Your Digital Transformation』です。著者のシャーリーン・リーは、3つのチェックリスト項目を挙げています。第1に、従来の手段と現在のデジタルメディアの両方を通じて、極めて優れた聞き手にならなければなりません。第2に、入ってくる情報源を活用して情報を発信することに極めて長けていなければなりません。つまり、聞き取った上で発信するのです。第3に――これは5年か10年前には予想できなかったことですが――注目を集める競争が非常に激しいため、会社が目指す方向へ[聴衆を]引き込むことにも極めて長けていなければなりません。
5年、10年、あるいは20年前には、経営トップのオフィスから覚書が出され、全員がそれを読んで指示を受けていました。言うまでもなく、もはやそのようには機能しません。したがって、聞き取ること、発信すること、そして人々を巻き込む方法を学ぶことです。
CEOや他の上級リーダーは「自らを再発明しなければならず、そうしなければ、直面する市場によって再発明させられてしまうでしょう。」―― マイク・ユーセム
2つ目のチェックリストは、この主題について[ここにいる一部の人々がまとめた]ナノツールから来ています。トップ経営陣や管理職の誰にとっても、[向けに]3つの項目を挙げてみます。第1に、説得力のあるコンテンツを持たなければなりません。競合するメッセージで情報の世界が非常に混雑しているからです。第2に、……「配信のレバレッジ」を確保する方法を見つけなければなりません。実際、どうすれば、あなたの下で働く15,000人全員に情報を届けられるでしょうか。第3に、入ってくるデータをフィルタリングし分析することに非常に長けていなければなりません。毎時間、非常に多くのメガバイトのデータが私たちのオフィスに流れ込んでいるため、デジタルでのフィルタリングと分析の技術を習得する必要があるのです。
例えば学界の中で安泰だとしても、[デジタルによる破壊]はここにも押し寄せており、すでに ニューヨーク・タイムズにも及んでいます。G.E.にも、そして至る所に押し寄せています。
アイヤール：[また、実験の文化を促進することも重要であり]、自社の事業を自ら食い潰す覚悟を持つことも重要です。[もう一つ]、他の人々から聞いた、非常によく言語化された点は、コオプティング（取り込み）またはコクリエイション（共創）です。他のプレーヤーを取り込み、手を取り合ってもらうことで、ともに成功するという点で、はるかに多くのことができます。相手は顧客かもしれませんし、パートナーかもしれません。これらは、アナログの世界では、私たちがおそらくそれほど向き合う必要も、取り入れる必要もなかった3つの特性です。Mphasisの全社員は、再目的化（repurposed）されているか、実験、コオプティング、共創に胸を躍らせています。…そして、社内のリーダーとして、私たちはデジタルで前進するために、アナログ事業を食い潰すことを恐れてはなりません。
本記事は、 Knowledge@Wharton （http://knowledge.wharton.upenn.edu）の許可を得て再掲載したものです。Knowledge@Whartonは、ペンシルベニア大学ウォートン・スクールのオンライン調査・ビジネス分析誌です。掲載は、世界経済フォーラムによる見解の支持を意味するものではありません。
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執筆者：ガネシュ・アイヤールは、ITサービス企業MphasisのCEOです。
画像：パリ西部、ラ・デファンスの金融・ビジネス地区にある遊歩道を歩くビジネスウーマン。REUTERS/Gonzalo Fuentes
