「ドリームチーム」という概念はスポーツから生まれましたが、企業はより革新的な職場文化を築く手段として、この考え方を取り入れつつあります。著書の中で、『Dream Teams: Working Together Without Falling Apart（ドリームチーム：崩壊せずに協働する）』において、シェーン・スノウは、そうしたグループが最も良く機能するのは、メンバーが多様で、単に馴れ合うだけではない場合であると説明しています。コンテンツマーケティング企業Contentlyのジャーナリスト兼共同創業者であるスノウ氏は、SiriusXMのKnowledge@Whartonの番組に出演し、適度で敬意ある緊張感が大きな成果を生み出しうることを解説しました。
以下は、その対話を編集したトランスクリプトです。
Knowledge@Wharton：優れたチームとは何でしょうか。
シェーン・スノウ：チームワークについては、さまざまな言い方がされますが、私はドリームチームとは、勝算の低さを覆し、多くのチームができないこと、つまり部分の総和以上の成果を生み出すチームだと考えています。シナジーや「三人寄れば文殊の知恵」といった言葉はよく使われますが、ほとんどの場合、チームワークをうまく機能させるのは困難です。
多くの場合、集団の賢さは、その中で最も賢い人物と同程度にとどまります。しかし、まれにグループが単独では及ばない成果を生み出すことがあり、それはスポーツでもビジネスでも起こり得ます。その違いを生む要因の背後には、微妙な心理学や神経科学の要素があります。
Knowledge@Wharton：現在、プロジェクト全体を一人に任せるのではなく、チームを作ろうとする企業が増えているようです。人を集め、優れた企業文化を築きたいと考えているのでしょう。
スノウ：それは、この本へとつながった探究の旅の中で私が研究したかったことの一部です。歴史を振り返り、不可能や驚異的なことを成し遂げた、あるいは困難を乗り越えたチームを見れば、そこにはどのような共通点があるでしょうか。新しい研究は、人間関係や集団力学について何を教えてくれるのでしょうか。そして、あなたが話していることを実現するための枠組みやフレームワークを構築するには、どうすればよいのでしょうか。
私はケーキのたとえをよく使っています。ケーキを焼くとき、最初にすることは材料をすべて揃えることです。そして、その材料がすべて5種類の異なる小麦粉である必要はありません。小麦粉だけでは、それ以上おいしいものはできません。それなのに、チームづくりの最初のステップとして、性格的に相性が良く、似た考え方をする人を集め、それに満足してしまうことがよくあるのです。
「ビジネスに携わる誰もが身につけられる一つのスキルがあるとすれば、それがすべてのビジネスをより良くできる……それは知的謙虚さです。」
そうした心理的な理由は、さまざまに考えられます。しかし、最初の一歩は、ケーキが似た材料だけで作られているわけではないと気づくことです。赤い軍服の兵士の一団が、同じように列をなして行進しているだけでは、ドリームチームは生まれません。しかし、そこからが本当の難しさの始まりです。
Knowledge@Wharton：優れたチームを作るには、メンバー同士が必ずしも仲良くしている必要はない、とおっしゃっていますね。その点について説明していただけますか。
スノウ：ビジネスとは、結局のところ問題解決です。新しい問題や重要な問題に取り組むのであれば、そうした問題に対する画期的な解決策を見つける可能性を最大限に高めたいと考えるはずです。不適切な人材を組み合わせてしまえば、その可能性は最小限になってしまいます。
バスケットボールのたとえで言えば、どのバスケットボールチームにも、異なる役割を担う選手がいます。優れたチームと王朝のようなチームとの違いを生むのは、単に多くの得点を挙げる選手ではなく、相手選手の顔の前に手を伸ばし、弱い側へと追い込む選手、あるいは選手がいることであることが多いと、私たちは見いだしてきました。目立った活躍によって自分が良く見えるわけではないものの、チーム全体の成功を支えている人物です。私たちは、仕事で目立って優れた成果を上げている人を昇進させがちです。しかし、研究を見ると、個々の統計が優れた選手を抱えるチームが、必ずしも他のチームより先へ進めるわけではないということが、繰り返し示されています。
うまくかみ合わないことこそが、チームがアイデアを練り直し、誰も思いつかなかった解決策を見つける助けになるのです。実際、異なる視点やアイデアの間に生じる摩擦こそが、誰よりも先を見通す可能性を引き出します。
Knowledge@Wharton：本の中では、歴史的な視点を取り入れ、過去の事例を取り上げています。その一つがライト兄弟です。詳しく教えてください。
スノウ：ライト兄弟にまつわる神話は、工房にいた二人の男性が、はるかに優れた資源を持つ多くの人々に資金面で劣りながらも、飛行機を発明して世界を変えた、というものです。
二人は兄弟で、多くのことについて似た視点を持っていることを自覚していました。一緒に育ち、もし難しい問題を共に解決したいのであれば、私が「認知的摩擦」と呼ぶものに火をつけなければならないと理解していました。問題に取り組み、解決策を探る中で、彼らはあえて非常に厳しい立場を取り、ときには実際の視点から、ときには作為的な視点から議論を重ねました。その議論は非常に激しくなり、工房の助手たちや近所の人々が心配するほどでした。そして議論を止め、サンドイッチなどを食べてから、また論争に戻っていったのです。
彼らは、議論の中で意図的に声を荒らげ、非常に熱を帯びることを望みました。それが解決策を見つける助けになると知っていたからです。しかし同時に、互いの首を絞めたくなるほどの段階に達すると、もはや効果的ではなくなることも理解していました。彼らは、自分が正しくあろうとする欲求を切り離し、自我をアイデアから切り離す必要があったのです。
「リーダーをヒーローとみなす考え方もやめる必要があります。」
この小さな議論と立場の入れ替えがうまくいったのは、二人が兄弟だったからです。職場の多くの人が心地よく感じる以上に、激しく言い争うこともできました。しかし、根底にある原則は、異なる考えを激しくぶつけ合わせる必要があり、ときには常識外れに見えたり、技術者としての感覚に反するように思えたりするものにも、あえて取り組む必要があるということです。
Knowledge@Wharton：同僚同士は、しばしば競争関係にあり、互いの意見を必ずしも尊重しません。そうした状況にはどう対処すればよいのでしょうか。
スノウ：ビジネスに携わる誰もが身につけられる一つのスキルがあるとすれば、それがすべてのビジネスを、さらにはコミュニティや政治、そのほかあらゆるものを、より良くできるでしょう。それは知的謙虚さです。自分の視点と異なる他者の視点を尊重できるだけでなく、自分が正しいという自我から離れ、必要に応じて自分の見解を修正できる能力のことです。そして、それは本当に難しいことなのです。
ビジネスにおける問題の一つは、間違いを認める人を評価しないことです。柔軟なリーダーであることを評価しません。正しい人を評価します。昇進や成果報酬を得る方法がそれだとすれば、当然ながら、私たちが奨励する行動もそれになります。
集団の賢さは、意思決定を任されたリーダーの賢さ以上にはなりません。しかし、より大きな進歩を共に遂げたいのであれば、その構図を逆転させる必要があります。リーダーこそが、まず自分が間違っていると認め、自分にも誤りがありうると認め、誰もが安心してアイデアを探り、物事について語り、うまくいかないかもしれない視点を提示できるようにしなければなりません。
それは、リーダーが信頼の環境を築くことから始まります。もし誰かが悪いアイデアを出したり、議論や討論に負けたりしたとしても、その人の立場が危うくならないと、皆が理解している環境です。議論の目的は、ゲームを前に進めることであり、自分の考えに人を従わせることではないため、その人の立場は守られるのです。
Knowledge@Wharton：チームのリーダーシップという点では、協働的なアプローチの方が良いのでしょうか。それとも状況によるのでしょうか。
スノウ：「状況次第です」というのが、おそらく最も歯がゆい答えでしょう。しかし実際、それはグループの規模、構成、そして懸かっているものによって変わります。大規模なグループであれば、誰かが判断を下す必要があります。すべての事柄について合意を得ることはできませんし、合意にこだわることはむしろ悪い結果を招きます。しかし同時に、アイデアや解決策を探り、プロセスに関連する多様な意見をできるだけ多く集める必要があります。さらに、新しい知的領域を探るために、一見無関係な意見も取り入れるべきかもしれません。しかしどこかの時点で、誰かが「よし、完璧を目指すより完了させることが大事だ。前に進もう」と言わなければなりません。大規模なグループではそれがより難しいため、リーダーは意思決定を担う必要があるのです。
「私は『カルチャーフィット』という言葉を禁止しました。その結果、今では人々は『カルチャーアドド』と言わなければなりません。」
また、リーダーをヒーローとみなす考え方もやめる必要があります。歴史的に、リーダーは戦いに赴き、毅然として変わらず、それによって私たちが安心できる、大きく強い存在とされてきました。しかし、それはもはやビジネスでは通用しません。それでも私たちは、そのような人物を昇進させ、強く毅然としているように見える人に投票しがちです。それは良くないことです。リーダーは、必要であれば表舞台に立たずに導くことに居心地の良さを感じ、自分の役割を部下の創造性と可能性を引き出すことだと考え、チームを自分よりも賢くすることを自らの仕事だと捉える人であるべきです。つまり、先頭に立つ必要も、最も賢い人である必要もないのです。
スポーツとドリームチームについて私が少し調べた内容は、サム・ウォーカーの研究で非常に明確に示されています。彼は歴史上で最も偉大なスポーツ王朝を調べ、そのチームのキャプテンが決して最多得点者ではなかったというパターンを見いだしました。あるいは、キャプテンは、模範を示すために進んで犠牲を払い、弱さをさらけ出し、異論を唱え、難しい話し合いを引き受け、栄光には関心を持たない人物だったのです。チームの規模が大きくても小さくても、それがリーダーの役割だと私は考えています。
Knowledge@Wharton：あなたはContentlyの共同創業者です。この本を書いたことは、ご自身の会社での取り組み方にどのような影響を与えましたか。
スノウ：私が学んでいた研究や、そこで導き出していた結論の多くを、私は社内でワークショップにかけました。ランチタイムに登壇し、学んで研究していたことを口頭で発表し、フィードバックを得ていました。それが大きな部分を占めていました。
しかし、最も充実していたのは、社内に特別な雰囲気があったことです。その一部が、この「変わり者の集まり」のような特徴でした。私たちは議論が得意で、物事を個人的な問題にしないことを大切にしていました。自分が書いていることの一部が、私たちにとって自然に身についていたものだと気づいたことは、喜ばしいことでした。一方で、少し愕然としたこともありました。「カルチャーフィット」について語り、実際には「カルト的なフィット」を生み出していたことです。また、会社が大きくなるにつれて、自分たちと同じような人材を採用することに熱心になっていたことです。それは間違いだったと気づきました。この会社を特別なものにしているのは、私たちが同じではないという事実なのです。
私は「カルチャーフィット」という言葉を禁止しました。その結果、今では人々は「カルチャーアド」と言わなければなりません。そして、「カルチャーアド」を「カルチャーフィット」の婉曲表現として使うことはできません。それでも、その小さな変化によって、採用の際に求めているものは、自分に似ていて一緒にいて心地よい人ではなく、チームにまだ足りないものをもたらしてくれる人であることを思い出させられます。
採用で尋ねる質問も変わりました。私たちは、人々の経験談を聞くことにずっと積極的になりました。人生で困難なときに考えを変えた経験、学んだ教訓、読んできた本、人の歩みについての物語を引き出すような質問をしています。そうすることで、その人たちがどのような異なるものをもたらしてくれるのかを理解できるからです。なぜなら、どれほど賢い人でも面接で正しい質問に答えることはできますが、それはもはや最も重要な部分ではないからです。
