本記事は Knowledge@Wharton（ペンシルベニア大学ウォートン・スクールのオンライン調査・ビジネス分析誌）の許可を得て転載。
キャリアのどこかの時点で、現在の勤務先に残るか、新しい企業で仕事に就くかという選択に必ず直面します。より高い給与、新しい企業でのより有望な機会、あるいは有害な職場環境からの脱出が、その誘因となるかもしれません。しかし、出世するために勤務先を変える必要はあるのでしょうか。また、企業を移ることの利点は、現在の勤務先での社内昇進と比べてどうなのでしょうか。
研究論文「Shifts and Ladders: Comparing the Role of Internal and External Mobility in Executive Careers」で、ウォートン・スクールの経営学教授マシュー・ビッドウェルとイーサン・モリックは、従業員が現在の勤務先で異なる役割を担うことによって、長期的に最大の利益を得ることを明らかにしました。「給与、役職、責任の向上につながり、給与と満足度の長期的な向上をもたらすのは、まさにそうした社内異動です」とビッドウェルは述べています。対照的に、勤務先を変えると、当初は給与が上がるものの、キャリアアップの効果は小さくなります。さらに、労働者が企業間を移動した回数は、長期的な給与にほとんど影響しませんでした。
この論文の結論は、現在の転職の傾向とは著しく対照的です。多くの企業自体も、社内で長期的なキャリアアップを育てる可能性が低くなりつつあります。しかし論文は、自発的に勤務先を変えること（解雇や解任によるものではないこと）は、長期的により多くの給与や責任をもたらすわけではないと指摘しています。勤務先を変えた人は、以前と似た仕事に就くことが多いものです。新しい企業は、それまで経験のない仕事に新たな人材を就かせることに消極的だからです。新たな人材を引き付けるために一時的に給与が上がることもありますが、ビッドウェルとモリックの研究によれば、転職者は昇進の機会が少ないため、その効果は長続きしませんでした。
一方、現在の勤務先で昇進できた人々は、管理する部下の数が平均59%増加し、大幅な給与アップも得ていました。これらの結果は、投資銀行、投資運用、コンサルティング、会計、その他の民間企業でのキャリアにおいても同様でした。著者らの助言は次のとおりです。「組織内でより良い昇進の機会を提供する仕事を選ぶべきであり、主な昇進の余地が別の企業への移籍を必要とする仕事は避けるべきです。」
Knowledge@Whartonは最近、ビッドウェルと対話し、研究結果の示唆について議論しました。この研究結果は『Organization Science』誌に掲載される予定です。
以下は、その対話を編集した記録です。
研究の焦点
この論文は、人々がキャリアの中で行うさまざまな種類の異動と、その違いを理解しようとするものです。言うまでもなく、近年、ほとんどの人が[キャリアの中で何らかの形の異動を経験し]ています。社内で職務を変えたり、昇進したり、別の機能に移ったりすることもあります。また、言うまでもなく、多くの人が企業をまたいで移ることもあります。
私たちが検討したのは、‘それらの異動は異なる効果をもたらすのか？ ほぼ同じなのか？ 仕事を変えるとき、同じ企業内か別の企業かは本当に重要なのか？ それとも、社内で職務を変えるときと企業間で変えるときとでは、実際にまったく異なることをしているのか？
「社内で異動する場合、給与の昇給があることがわかりました。また、責任も大きく増えています。」
数年前、ウォートンの卒業生を対象に調査を行い、これまでに経験したさまざまな職務についてお聞きしました。その結果を用いて、[職務変更の移動と影響]を切り分けました。いつ組織内で職務を変えたか。いつ企業をまたいで移ったか。そして、それらの異動の後、どうなったか。
出典：FiveThirtyEight（米国の人口調査データに基づく）
主なポイント
社内での異動と企業間での異動との間には、かなり大きな違いがあることがわかりました。社内で異動する場合、給与の昇給が見られました。また、責任も大幅に増えました。肩書きの面でも上昇する傾向があり、管理する人数はほぼ倍増しました。
企業をまたいで職務を変えた場合も給与は上がりますが、責任が増える傾向はありません。むしろ、似た肩書きの職務に移ることが多く、通常は部下の数も同じ、つまり同じ人数を管理することになります。そのため、必ずしも同じ形で昇進しているわけではありません。
これは、異動の理由が異なることを示しています。[社内で]異動する場合、人々は階段を上っていくのです。他社の職務に移る場合は、給与が上がります。移動に対して報酬が支払われるのです。しかし、階段を上るのと同じような異動にはなっていません。異なる組織ではあるものの、似た段階に移っているのです。
意外な発見
社内の異動と社外の異動との違いがいかに顕著であったかに、私は感銘を受けました。先行研究から、企業間の異動のかなりの割合は、実質的には水平移動であろうという感覚はありました。[組織内では]、雇用主は従業員のことをよく知っています。誰が良い仕事をしているかを把握しており、成果を上げていれば昇進させる用意があります。言うまでもなく、他の組織の人々のことは分かりません。そのため、ほかの場所でその職務をこなせることを実際に示してきた人を採用する方が、はるかに安心できると感じることが多いのでしょう。
そのため、採用の多くが水平的なものになるだろうという感覚はありました。しかし、それらの異動が圧倒的に水平的であったことには、私は驚きました。社内と社外の違いの規模そのものに驚いたのです。
実務上の示唆
これらの知見は、キャリアを追求する人々にとっても、もちろん雇用主にとっても示唆に富みます。先ほど述べたように、私たちが見いだした点の一つは、人々が職務を変えると給与が上がることです。また、調査時点でどれだけの給与を得ていたか、そしてそれが彼らの経験した異動の種類とどのように関係していたかも検討しました。組織内で異動した回数が多いほど、給与も高いことがわかりました。これは理にかなっています。これらの多くは昇進だからです。次の段へと上っていくのです。昇進の回数が多いほど、給与も高くなるはずだと予想されます。
「企業をまたいで職務を変えた場合も給与は上がりますが、責任が増える傾向はありません。」
結果として、企業をまたいで移った回数は、給与をまったく予測しませんでした。つまり、それが悪い異動だったというわけではありませんが、良い異動だったわけでもありません。そこで起きていることは、企業間で移ると給与が上がる（おそらく20％程度か、それに近い額）ということだと思います。しかし、その後、次の昇進までの期間は[しばしば遅れる]ため、そこでのトレードオフはやや複雑です。このことは、キャリアを前進させるうえで社内の異動が非常に重要であることを示唆しています。だからといって、社外への異動を避けるべきだと言っているわけではありません。トレードオフとは、昇進が遅れる代わりに、給与がすぐに上がることです。昇進の遅れを、ある程度その昇給が補うのです。
しかし、キャリアを考える人々にとって、さまざまな段階で組織内で昇進し、階段を上っていけることが望ましいことを示しています。人々がキャリアプランを話すと、私は少し不安になります。「この仕事に就くつもりです。上の役職に進める余地はあまりありませんが、素晴らしい経験が得られるので、その経験を使って別の場所でより高い職務に採用されるつもりです。」しかし、これは実際にはかなり難しい移行です。したがって、組織内で成長する余地のある仕事を探してください。その組織に永久に留まりたくないかもしれませんが、少なくとも階段を一、二段上り、より高い段に別の場所で移れるようにしてください。そちらの方が賢明なキャリア戦略に思えます。Twitter
雇用主の側から見ると、これは私が以前の研究で見いだしたことを改めて裏付けるものです。外部から採用する場合、多額の費用がかかります。別の場所で同じ職務に就いて得ていた給与に、おそらく20％程度を上乗せして支払わなければ、その人を移らせることはできません。そのため、社内で人を異動させる方がはるかに安上がりに思えます。
本研究の独自性
社内と社外のこうした異動を評価しようとした研究は、それほど多くはないと思います。今回の調査で私たちにできたことのうち、特に良かった点は二つか三つあり、次のとおりです。組織内で人々が行ったすべての異動を把握することができました。過去にこの問題を検討しようとした際には、何らかの大規模調査データを用いることが多く、そのため、異動を測る指標としてはかなり弱いもの、例えば職業が変わったかどうかといったものを使わざるを得ませんでした。今回は、これまでに経験したすべての職務異動について、直接尋ねることができました。
二つ目に、こうした調査では、特に社外への異動の程度を理解しようとする場合、解雇されることが非常に悪いことだと分かっているため、常に問題が生じます。そのため、自発的な異動と非自発的な異動を明確に区別する必要があります。私たちは、他の研究ではおそらくできていない方法で、それをかなり適切に行うことができました。
最も大きな違いであり、私が最も価値があると感じたのは、人々がこれらの各職務で実際に何をしていたかについて、適切な指標を得られたことです。特に、これらの管理職の仕事について[詳細に]知ることができた点が気に入っています。管理する人数は、責任の妥当な指標です。各職務についてそれを把握し、人々が職務を変えるにつれてそれがどのように変化したかを実際に見ることができたことで、これらの異動の間に何が起きていたのかを理解し、先行研究を発展させることができました。
「組織内で成長できる余地のある仕事を探しましょう。……それはより賢明なキャリア戦略に思えます。」
今後の展望
詳細に検討している分野の一つは、人々が企業間を移動する際にたどる、より具体的な経路を把握しようとすることです。そのため、私が強い関心を持っているのは、‘人々はどこからキャリアを始め、その後どこへ移るのか？’という点です。この集団で興味深い点の一つは、人々が最初の仕事として就く傾向のある組織が比較的少数に限られていることです。投資銀行、コンサルティング会社、大企業などがそれにあたります。これらの企業は多くのMBA取得者を採用し、その後、MBAたちはさまざまな異なる組織へと移っていきます。彼らがなぜそうするのか、それが企業戦略とどう関係しているのかをより深く理解することに、私は強い関心を持っています。
この研究について多くの人から尋ねられるもう一つの点は、男女の違いについてです。やや意外なことに、社内と社外の異動に関しては、男女とも似たような効果が見られます。[その意味で、性別は]この調査サンプルでは差を生んでいないようです。とはいえ、ほかの分野では大きな差があります。女性の方が給与が大幅に低くなっており、私たちが関心を持つ別の問いは、‘女性にとってより働きやすい業界はどこか、そしてその理由は何か。また、特に女性に不利に働くように見える職場やキャリアの道筋はどこか？’というものです。
論文の掲載は、世界経済フォーラムによる見解への賛同を意味するものではありません。
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著者：マシュー・ビッドウェルはウォートン・スクールの経営学教授です。イーサン・モリックはウォートン・スクールの経営学教授です。
写真：銀行街を歩くビジネスパーソン。REUTERS/Thomas Peter.
