ディープテック系スタートアップへの世界の投資額は近年4倍に増加し、2016年の150億ドルから2020年には600億ドルに拡大しました。
IESEの調査では、ディープテック系スタートアップと協業する100社以上の企業を分析し、直面している課題と、より良く連携するためのベストプラクティスを明らかにしています。
ディープテック系スタートアップと提携するCINOの主な懸念事項には、技術評価、短期的視点のリスク、KPIの社内整合性、規制、地域的な分断などが含まれます。
BCGのデータによると、ディープテック系スタートアップへの世界の投資額は近年4倍に増加し、2016年の150億ドルから2020年には600億ドルに拡大しました。これらの技術は多くの場合、科学的発見や意義のあるエンジニアリング上の革新に基づいており、既存の技術に比べて大きな進歩をもたらすとともに、世界の根本的な課題のいくつかに取り組む道筋を示しています。対象となる技術には、人工知能、先端材料、バイオテクノロジー、ブロックチェーン、ロボティクスおよびドローン、フォトニクスおよびエレクトロニクス、そして量子コンピューティングが含まれます。
トヨタ、アリババ、レノボなどの大企業は、ディープテック分野、すなわち新興技術を手がける新興企業との提携を通じて、すでに革新を進めています。例えば、スタートアップのIonQは、テクノロジー複合企業であるサムスンが共同主導した5,500万ドルの資金調達ラウンドを実施し、量子コンピューティング分野での協業を進めています。
この急速に広がる動きを詳しく見ると、IESEの新たな調査では、スタートアップと協業する100社以上のアジア企業（コーポレート・ベンチャリングと呼ばれる取り組み）を分析し、企業とディープテック系スタートアップとの間で適用されている課題とベストプラクティスを明らかにし、より良い連携を目指しています。2019年には、アジアが世界のコーポレート・ベンチャリング投資の40%を占めていた点にも留意が必要です。
主な課題
ディープテック系の製品は、多くの場合、博士号を持つなど高度な専門性を備えた専門家によって開発されます。長期間の開発、詳細な試験、定期的なレビューを必要とすることが多いため、開発により多くの時間と資金を要する傾向があります。ディープテック関連の取り組みの多くは学術研究に起源を持ち、政府の助成金によって支えられています。実用可能なプロトタイプを得た後も、製品の市場投入までの期間は長く、5年を超えることさえあります。また、これらのベンチャーには多くのリスクが伴い、事業面の専門知識の不足によってそのリスクがさらに大きくなることもあります。
ディープテック系スタートアップと提携している大企業は、すでに革新を進めていますが、同時に特有の課題にも直面しています。イノベーションのリーダー77人へのインタビューと、180社を超えるアジア企業の分析に基づくと、投資責任者（CINO）を夜も眠れなくさせる上位7つの懸念事項は、技術評価、短期的視点のリスク、KPIの社内整合性、規制、地域的な分断、研究開発チームとコーポレート・ベンチャリングチーム間のサイロ化、そしてトップダウン型の経営です。
ディープテック系スタートアップと連携するための4つのヒント
本報告書では、ディープテック系スタートアップと提携する企業にとって有益となりうる17のポイントが示されています。以下は、ガバナンス、階層構造、リスク認識の問題に焦点を当てた簡潔な抜粋です。
1. ディープテック系スタートアップの技術評価を公正に実施する。研究開発チームおよびコーポレート・ベンチャリングチームが、社外で生まれたソリューションに対して前向きになれるよう、2つの変数を検討することが重要です。第一に、技術評価を実施するための技術的知識を誰が持っているかです。これは、研究開発部門、コーポレート・ベンチャリングチーム、または社外の専門家である可能性が最も高いでしょう。第二に、研究開発部門が自部門の開発成果に偏っていないかです。偏りがある場合、社外の独立した専門家の意見を活用し、社内バイアスを避けている企業もあります。両チームに共通の使命を持たせている企業もあります。使命が異なる場合は、ベンチャリングと技術の両方に精通した共同の上司を置き、安全な解決策を提供する体制を整えることが考えられます。
2. 特有のリスクを考慮したイノベーション体制を設計するを、各コーポレート・ベンチャリングの手法ごとに検討すること。ディープテック系スタートアップに対するすべてのコーポレート・ベンチャリングの選択肢のうち、最もリスクが高いと認識されたのは、スタートアップの買収、コーポレート・ベンチャーキャピタル、ベンチャービルダーの3つでした。企業側の認識において最も安全とされたのは、ハッカソン、スカウト活動、チャレンジ賞でした。自社が引き受けられるリスクの大きさなどの要因を評価し、自社に最適な手法を選択してください。また、簡易なテスト環境（サンドボックス）を構築して最小限の概念実証を行い、その後プロジェクトに割り当てる資源を段階的に増やすことでもリスクを抑えることができます。その一例が、タイのサイアム商業銀行が開発したデベロッパー・サンドボックスです。このプラットフォームでは、開発者や起業家が、銀行の本番環境を反映したインターフェース上でサードパーティ製アプリをテストできます。
3. トップダウン型のコーポレート・ベンチャリング手法の欠点を補う取り組みを進めることで、従業員の意欲や創造性を高め、承認を迅速化します。こうした施策には、例えば、執行役員会で後ろ盾となるスポンサーを確保し、ボトムアップの承認プロセスを短縮してコーポレート・ベンチャリングの意思決定を加速させることや、必要となる資源の規模（しきい値）に応じて経営トップの関与度を柔軟に変えることなどが含まれます（例：ディープテック系スタートアップへの2,000万ドルの投資には、ディープテック分野でハッカソンを立ち上げる場合よりも高い経営トップの関与が必要となる場合があります）。例えば、中国のテクノロジー大手であるテンセントは、WeChatアプリを通じて成長を図りました。同社は、2つの異なる革新の道筋を組み合わせました。WeChatは、明確かつ揺るぎないビジョンを示すために、単一の設計者から精緻な情報が提供される伝統的なトップダウン型のアプローチで立ち上げられました。しかし、成長を続けるために漸進的な革新が求められた段階では、ボトムアップ型のアプローチによって、改善に向けたより多くの意見を取り入れることが可能になりました。
4. 技術ではなくユースケースに焦点を当て、提案内容を相手に合わせて調整する。執行役員会の他のメンバーは、長期戦略に関連する論拠を重視する場合があります。さらに具体的に見ると、事業部門は短期または中期的な視点により重点を置くことを好む場合があります。コーポレート・ベンチャリングチームが特定の事業部門で成功事例を生み出したら、その事例を社内の他の部門にも展開するよう求めてください。さらに、この提案では、技術から始めるのではなく、明確なユースケースを通じて解決すべき課題から説明するよう伝えてください。その際、定量的かつ相手に伝わりやすい形に置き換えた効果に焦点を当てます。このユースケースの作成に事業部門を関与させることで、その後の受容性を高めることにつながる可能性があります。
IESEの報告書、「オープンイノベーション：大企業はいかにしてディープテック系スタートアップとより良く連携できるか。東アジアおよび東南アジアの事例」は、香港科学技術園公司（HKSTP）が主催したコーポレート・イノベーション・サミットにて発表されました。
