生成AIは、事業変革を効果的に推進するため、戦略的ビジョン、技術的専門知識、ユーザーを重視したイノベーションを組み合わせたリーダーシップへの転換を求めている。
組織は、CIO／CTOの役割を進化させるか、新たな役割を設け、技術、業界、事業の各分野の専門家で構成されるバランスの取れたチームで支える必要がある。
明確な戦略を定め、協働を促進し、生成AIの取り組みを事業目標に沿わせることが、将来の成功に不可欠だ。
生成AI（GenAI）の台頭は、画期的な技術、加速する学習曲線、そして大きな意識の転換をもたらし、さまざまな形で組織に変化を迫っている。あらゆる変革と同様に、過去から貴重な教訓を得ることができる。デジタル変革からは、プラットフォーム・アプローチの価値と、イノベーションに伴う人材やプロセスの変化の必要性を学んだ。
これまでの変革の波では、企業には技術に精通し、プロセスを重視し、分析力に優れたリーダーが必要だった。通常は最高情報責任者（CIO）か最高技術責任者（CTO）がその役割を担った。導入を進める原則は単純だった。「十分な研修が、より良い活用につながる」。生成AIが状況を一変させている。人々はこの技術の学び方や接し方が異なるだけでなく、ロードマップもマニュアルもなく、可能性は無限に広がっている。新たな原則は何か。「活用を重ねることが、より良い研修につながる」。この変化には、異なるリーダーシップのスタイルが必要だ。
重要な問いは、生成AIを率いる新たな役職を設けるべきか、それとも従来のCIOやCTOが適応して担うのか、ということだ。いずれにしても、生成AIには、より幅広く柔軟なスキルが求められる。マッキンゼーのシニアパートナー、ケイト・スマジェ氏は次のように述べている。「技術面でのブレークスルーだけでなく、人間の側にも何らかのブレークスルーを起こせる組織は、より速く前進する傾向にあります。」
以下では、生成AIによる変革を率いるために必要な資質と、それが組織にとって何を意味するのかを説明する。
適切なリーダーは、未知の領域を切り開く
生成AIはまだ初期段階にある。変化が必要だと誰もが分かっている一方、その実現方法は多くの人にとって明確ではない。レノボとデロイトのデータによると、CIOの80%が生成AIは自社の事業に大きな影響を与えると回答している一方、実運用に移行した生成AIの取り組みは30%未満だ。この課題に取り組む第一歩は、成功を導く適切なスキルを定義することだ。
「スキルベースの組織モデルは、現在のAI関連職務や新たな機会に不可欠なスキルを特定することで、労働力の移行を可能にします。このアプローチでは、職務の廃止よりも進化を重視し、従業員が新たな重要スキルを身につけることを促します」と、世界経済フォーラムの消費財・健康・ヘルスケア産業部門長、ザラ・イングリジアン氏は述べた。
世界経済フォーラムは、人工知能に関するガードレールをどのように構築しているのか？
AIエクセレンスセンターは、急速に進化する人工知能と、それが経済や社会にもたらす影響を理解するため、分野を超えてリーダーをつなぐ。AI導入に伴う機会、リスク、トレードオフについて、十分な情報に基づく対話を支援する。
信頼できる場と協働の取り組みを通じて、同センターはパートナーが共通理解を築き、AIのイノベーションと活用に責任ある形で取り組めるよう後押しする。
従来のCIOやCTOは、複雑なシステムをトップダウンで管理することに重点を置いていた。一方、生成AIのリーダーシップでは、変化、イノベーション、実験を受け入れることが重要だ。そして「成功の秘訣」は、チーム間の知識やスキルのギャップを埋めることにある。このリーダーに特定の人物像があるわけではなく、次の3つのマインドセットを融合させながら進化していく。
思考する人（戦略）：生成AIがもたらす広範な影響や今後の進化、事業運営や戦略を変革する可能性を理解する。事業ニーズを明確に見据え、生成AIが会社をどこへ導くのか、将来の方向性とビジョンを描ける。これまで、この役割は主にCIOが担ってきた。
構築する人（技術）：技術的な専門知識を持ち、エンジニアと協力してプラットフォームを実現できる。インフラや必要な技術を理解し、生成AIを拡張するために必要なシステムやアーキテクチャを構築する方法を把握している。これはCTOの得意分野だ。
価値を生み出す人（推進役）：常にユーザーのニーズを最優先する。技術がエンドユーザーに与える影響を理解し、製品やプラットフォームが具体的な価値を提供するようにする。一般的な製品担当副社長（VP of Product）や最高製品責任者（CPO）の役割に近い。
生成AIリーダーへの期待――複雑な課題
生成AI戦略を率いるリーダーへの要求は厳しいが、変革を推進する可能性は明らかだ。ガートナーによると、61%の企業がAIチームとその説明責任をCIOに割り当てている。しかし、イノベーションを事業主導の能力として確立しているCIOは18%にとどまる。この隔たりは、協働者であると同時に変革の推進役でもあるリーダー、つまり明確な権限と責任を担うチームを持つリーダーが必要であることを示している。
このリーダーの役割は難しいが、明確だ。事業目標に沿った生成AI戦略を定め、生成AIを活用したビジネスモデルを開発し、社内の関与を促す計画を作成し、必要な業務プロセスの変更を推進する。これを効果的に率いるには、CIOまたはCTOの役割を進化させ、現在のスキルセットを広げる必要がある。現在、CIOは事業部門と深く連携し、CTOは製品チームと緊密に協力している。最高製品・技術責任者（CPTO）のような役職が登場するなか、今日のリーダーシップチームに、将来の「生成AIリーダー」がすでにいる可能性は高い。
これは組織にとって何を意味するのか？
生成AIチームの人員を、主に機械学習（ML）やデータサイエンティストで構成するのは一般的だ。こうした人材は以前のデータ戦略を主導し、大規模言語モデル（LLM）を深く理解していることが多い。しかし、この方法では、画期的なアプリケーションの導入に必要な柔軟性とスピードが損なわれる。開発、提供、事業ニーズを担う人材を、よりバランスよく組み合わせる必要がある。
開発者、分野の専門家、事業人材でチームを構成すれば、生成AIアプリケーションの開発や導入、プロセス変更のより強固な基盤ができる。生成AIのリーダーシップにも同じことが言える。現代的なCIOのような一人のリーダーが全体を担う組織もあるだろう。一方で、複数のリーダーがそれぞれの強みを持ち寄るパートナーシップとして取り組むことも同様に有効であり、多くの場合、より効果的だ。
始めるにあたり、次の方法がある。
AIリーダーシップ室を設置する：思考する人、構築する人、価値を生み出す人の三者体制を整える。
社内で人材を育成する：上記の人物像の要素を備えたCIO、CTO、CPOを見極める。顧客ニーズを技術要件に置き換え、AI技術を理解し、営業やサービスのチームと定期的に協働できる人材が望ましい。
外部候補者に面接する：既存の従業員の能力、職場における協働の度合い、目指す組織文化などを考慮し、候補者に求める重要なスキルに優先順位をつける。
これからの道筋
生成AIの可能性は明らかだが、多くの企業は成長に伴う課題に直面している。こうした課題を乗り越えるには、まず技術リーダーを特定（または育成）し、適切な目標、ツール、チームを与えて、導入の初期段階を前進させる必要がある。
このリーダーは、事業目標に沿って生成AIの戦略的ビジョンを推進し、ユーザー体験を向上させる。成功は、実運用への移行と導入をどれだけ迅速かつ効果的に進められるかで測られ、その成果が、生成AIの未来を形づくるすべてのリーダーの基準となる。
