組織では、人事業務を管理するためにAIベースのツールをますます活用するようになっています。
人事担当者は、特に一部の製品の仕組みが謎に包まれているように見えることから、AI利用の倫理性を懸念しています。
組織がこうした課題を克服できるよう、世界経済フォーラムは、責任あるAI利用のための人事向けツールキットを作成しました。
この10年間で、人事業務に用いる人工知能（AI）ベースのツールの普及と関心は急速に高まりました。しかし現在、こうしたツールは一方で過大に宣伝されると同時に、過度に恐れられるおそれがあります。こうした相反する力が、AIベースの人事ツールを効果的かつ責任ある形で導入することを難しくしています。
AIベースの人事ツールには、採用、研修、福利厚生、従業員エンゲージメントなど、人事業務の一部を担うことを目指す多様な形態があります。開発者がAIを取り巻く神秘性や謎めいたイメージに頼って製品を売り込むと、ツールは過大に宣伝されることがあります。その結果、AIは万能で、一般の人には理解できないという考えが広まります。
一方、人事にAIを利用することについては、データのプライバシーやバイアスなどの問題を引き起こす可能性があるため、懸念が生じています。人々の生活に大きな影響を及ぼす決定がなされる人事の現場では、こうした懸念はさらに強まります。AIベースの人事ツールを導入する際に慎重さが求められるのは当然ですが、現状にも問題があることを認識すべきです。そこには、十分に記録されているバイアスのパターンや、直感に基づく判断への過度な依存が含まれます。人事でAIを過度に恐れれば、人事プロセスをより公正で効果的にする現実的な機会を逃すことになります。
人事におけるAIベースのツールの責任ある利用を、どのように促進できるでしょうか。
私は過去2年間、世界経済フォーラムの「人事のための人間中心AI」プロジェクトを率い、人事、データサイエンス、労働法、倫理の分野から50人を超える専門家と協働する機会を得ました。プロジェクトのコミュニティには幅広い見解を持つメンバーが集まりましたが、この分野でAIをより慎重かつ責任ある形で利用したいという共通の願いがありました。その成果が、人事担当者向けのツールキットです。AI倫理の幅広い原則を、実践的な指針へと置き換えています。
その過程で多くの重要な教訓を得ました。これらはツールキットと、付属の白書「人事のための人間中心人工知能：人事担当者向けツールキット」に記されています。しかし、予想外に難しい領域が一つありました。人事の現場で特に重要なAI原則の一つは、重大な結果を伴う決定では、引き続き人間が最終判断を下すべきだという考え、つまり「人事に人間らしさを保つ」ことです。このAI原則には広く賛同が集まっていますが、実践に移すのは驚くほど難しい場合があります。
プロジェクトのコミュニティメンバーの経験から、AIベースの人事ツールの利用者は二つの極端な方向に傾きがちであることが示されました。一方の極には、AIの強力なイメージを信じ込み、ツールの推奨を疑わずに受け入れる利用者がいます。もう一方の極には、AIシステムを恐れ、信用せず、その推奨を無視したり、ツールの利用そのものに積極的に反対したりする利用者がいます。利用者に最終判断を委ねるよう伝えるだけでは、AIベースのツールが解決を目指していた現状の問題を再び招くおそれもあります。
したがって、AIベースの人事ツールを人間が真に管理することは極めて重要ですが、そのためには三つの領域で取り組みが必要です。必要なスキルを身につけられるよう人々を結びつけること、AIの神秘的なイメージを払拭すること、そして必要な組織基盤を整えることです。
1. 複数の関係者を巻き込み、必要なスキルを身につけてもらう
人事におけるAIへの恐れを克服するには、AIベースの人事ツールを選定し導入する過程に、複数の関係者を巻き込む必要があります。人事担当者だけでなく、ツールの影響を受ける従業員も含まれます。さらに、誰もがAIシステムの仕組みの基礎を学ぶよう促すべきです。意外に思われるかもしれませんが、こうした基礎は比較的簡単に理解できます（詳しくはツールキットで説明していますが、最も重要なのは、現在のAIシステムが現実世界のデータからパターンを探すことで開発されているという点です）。
この基礎知識があれば、複数の関係者から成るグループは、データサイエンティストやIT専門家よりも、AIベースの人事ツールを選ぶ際の有益な資源となり得ます。技術専門家ももちろん貴重な存在ですが、複数の関係者で構成されるグループは、組織が実際にどのように機能しているか、現状をどのように変える必要があるか、そしてAIシステムが利用するデータに何が含まれ、何が含まれていないかを理解しています。
こうした幅広い関与と理解が進めば、組織に適したAIベースの人事ツールをより適切に選べるようになり、利用者の理解も深まり、AIへの恐れも軽減されます。
2. AIツールをバランスよく理解してもらう
一方、AIベースの人事ツールの開発者は、AIを謎めいた強力なツールとして売り込むのをやめ、慎重に設計され、分かりやすく、信頼できるものとして訴求すべきです。これはより責任ある道であるだけでなく、人事におけるAIの倫理面・法務面での課題の可能性への懸念が高まるなか、組織もこのアプローチをますます重視しています。
仕組みが明確で、推奨の理由を説明し、誇大な主張を控えるツールであれば、AIアルゴリズムが生成する推奨を、人間の意見や監督と効果的に組み合わせる方法について、組織や利用者の理解を深めることができます。
3. 組織基盤を整える
最後に、組織はAIベースの人事ツールを効果的に利用するには綿密な計画が必要であり、その計画の重要な要素が人間とAIの関係であることを認識すべきです。
この計画には、先に述べた二つの取り組みが実施されていることの確認も含まれます。つまり、利用者がAIシステムに十分に意見を反映でき、その仕組みを理解していること、そして使用するツールが透明で理解しやすいことです。さらに組織は、従業員がツールをどのように使い、自分自身の知見や判断とどう組み合わせるべきかについて、十分に検討し、指針を示す必要があります。
人事におけるAIの力を引き出す
重大な結果を伴う決定では人間が最終判断を下すと述べるだけでは不十分です。利用者に自信や信頼がない場合、AIシステムが不透明すぎる場合、あるいは組織がこのプロセスの進め方を曖昧にしている場合、AIベースの人事ツールの利用は、アルゴリズムか人間のいずれかが単独で主導権を握るという両極端に傾いていきます。アルゴリズムによる判断も人間の判断も不完全ですが、その不完全さを明確に理解し、慎重に検討して意図的な実践を重ねることで、組織は人間と機械の強みを生かし、人事におけるAIの可能性を最大限に引き出すシステムを目指せます。
