エビデンスは、ビジネスでも日常生活でも、他者と関わる際に異なる視点を考慮することが重要であることを示唆しています。
ウォートン神経科学イニシアチブは、スウェーデンの大手法人銀行SEBとのユニークな企業パートナーシップを構築しました。
このパートナーシップでは、「視点取得」の心理的な効果と、それがビジネスを向上させ、個人のスキルを豊かにする方法を探究しています。
このスキルは必ずしも生まれつき備わっているものではなく、ここで紹介する手法を用いて、筋肉のように鍛えていく必要があります。
Spotifyと Tradedoublerの共同創業者であるマーティン・ロレントソンによれば、「企業の価値は、解決できる問題の総和に等しい」とされています。では、この問題解決能力を組織に組み込むにはどうすればよいのでしょうか。神経科学は、重要な戦略の一つとして他者の視点を取ることが挙げられると示唆しています。この重要なスキルは、複雑な状況に関する追加情報をもたらすだけでなく、創造性やイノベーションに関わる脳領域も activate させます。
実際、難しく複雑な問題を解決するための多くのフレームワークやツールは、他者の視点を取る能力を中心に据えています。イノベーションのフレームワークは顧客の視点を取ることから始まり、協働や交渉のフレームワークは他者の見解を理解することが中心となっています。また、対話モデルでは、ビジネス上の課題から夫婦間の問題に至るまで、数多くの課題を解決するために、判断を保留して異なる視点を取ることを推奨しています。
問題解決に関する文献で視点取得がどれほど頻繁に取り上げられているかを考えると、このスキルの習得に時間と労力を投じているリーダーがごくわずかであることは意外です。前述のツールやフレームワーク（デザイン思考のようなよく知られたアプローチを含む）を組織が頻繁に活用しているにもかかわらず、個人が視点取得そのものに習熟していなければ、その成果は最適とは言えないかもしれません。
組織内における視点取得の向上
視点取得能力は実践によって向上させることができるという前提に基づき、2018年、スウェーデンの法人銀行であるSEBは、先進的な取り組みを開始しました。その目的は、視点取得のスキルを高め、それをSEBの最も重要なビジネス上の課題に適用することです（エイミー・エドモンドソンによるケーススタディ「Leading Culture Change at SEB」で取り上げられています）。それ以来、SEBの多くのリーダーが、視点取得のスキルを養うための体系的なグループ研修プロセスに参加してきました。ケーススタディによれば、問題解決能力や意思決定能力が向上したほか、インクルージョン、部門横断的な協働、リスク管理も改善したとされています。
ウォートン神経科学イニシアチブ（WiN）が2020年夏にSEBのマネジャーを対象に実施した調査では、COVID-19パンデミック以前に数回の研修セッションを修了していたリーダーは、社会的距離確保の措置によって必要となったリモートワークや分散型の働き方に、より適切に対応できたと報告していることが示されました。例えば、ある参加者は次のようにコメントしています：
「Covid-19の流行前に…プロセスに参加していたことで、当社のマネジメントグループは分散型の働き方に関わる課題に、より取り組みやすくなりました。流行前とほぼ同じ水準で業務を遂行することができています。」
以下の段落では、神経科学的な知見を踏まえ、視点取得のトレーニングがなぜ有益となりうるのかを解説するとともに、視点取得とその基盤となる神経メカニズムは実践によって強化できるという証拠を示します。重要なのは、視点取得によって、それがなければ得られない多くの情報にアクセスできるだけでなく、創造的な問題解決やイノベーションに関わる中核的な脳領域の活動も高まることで、ビジネス成果が向上しうる点です。
世界経済フォーラムは、多様性、公平性、インクルージョンに関してどのような取り組みを行っていますか？
新経済社会センターは、経済と技術の変化が雇用、スキル、機会をどのように再構築しているかを理解できるよう、リーダーをつなぎます。
センターは、知見の共有と協働を通じて、パートナーが移行期において人々と社会を支える包摂的な経済モデルを探究することを可能にします。
新しい（あるいは他者の）視点を取るとき、脳では何が起こっているのでしょうか？
問題を解決しようとすると、前頭頭頂注意ネットワークが活性化し、脳の前方と側方の領域が働きます。一方、他者の視点を取るときには、「メンタライジング」または心の理論ネットワークと呼ばれることの多い、別のネットワークが働きます。このネットワークには二つの主要な構成要素があります。耳のすぐ上と後ろに位置する側頭頭頂接合部と、額の中央のすぐ後ろにある背内側前頭前皮質です。これらの領域は、他者が何を知っているか、何を望んでいるか、何を必要としているか、何を重要だと考えているかを理解する助けとなります。
重要なのは、「メンタライジング」ネットワークが、いわゆるデフォルト・モード・ネットワークと部分的に重なっている点です。この名称は、ワシントン大学セントルイス校の研究者が、人が能動的な問題解決から離れて休んでいるときにこのネットワークが活発になることを発見したことに由来して、当初選ばれたものです。長年の研究により、このネットワークは探索、想像、イノベーション、既成概念にとらわれない思考、そして過去を振り返ったり将来の可能性を想像したりする心的時間旅行の際に活性化することが分かっています。そのため、私たちはこれを「探索」ネットワークと呼ぶことがよくあります。したがって、視点取得は、メンタライジングと探索の両方のネットワークを活性化させます。これは、他者の頭の中に入り込むには、自分自身の頭の外に出る必要があるからかもしれません。
ペン大学の私たちの研究室は、脳画像法以外の手法を用いて探索ネットワーク（デフォルト・モード・ネットワーク）を研究し、このネットワークを強めたり弱めたりすると何が起こるかを調べてきた数少ないグループの一つです。私たちは、新たな選択肢を探したり、いつもの習慣から外れたりするときに探索ネットワークが働くことを示してきました。このネットワークの活動を高めると、通常は検討しないような選択肢が選ばれやすくなります。デフォルト・モード・ネットワークの重要な部分を一時的に停止させると、探索を通じた新しい選択肢の学習が損なわれますが、古い習慣の記憶は保たれます。
探索ネットワークの働きが弱まると、新しい仕事を習得したり、新しいアイデアを生み出したりすることが難しくなる可能性があります。これらの知見は、ウォートンで実施された最近の調査と一致しています。同調査の著者らは、現在のパンデミックの最中、労働者は在宅勤務でもパンデミック前に職場で働いていたときと同程度（時にはそれ以上）に生産的であったものの、イノベーションの面では著しく劣っていたことを明らかにしました。これらの知見は、リモートワーク時には「メンタライジング」と「探索」の両方のネットワークの関与が低下するという考えと整合しています。その理由としては、質の高い社会的交流の機会が少ないことが考えられます。定型業務を生産的にこなすことは依然として可能ですが、イノベーションは損なわれています。
したがって、日常的な視点取得を通じて探索ネットワークを活性化させることで、より良いアイデアを生み出し、ひいてはより良い意思決定につなげられる可能性があります。実験的研究では、探索的な思考様式を引き起こすと人はより創造的になることが示されていますが、こうした効果がどれほど長く続くかは正確には分かっていません。
継続は力なり
神経科学のデータは、社会的交流に時間とエネルギーを注ぐことが、視点取得を高めるような形で脳を変化させることを示しています。オックスフォード大学で実施された複数の研究では、メンタライジングに関わる領域を含む社会的脳ネットワークが、より多くの社会的パートナーとうまく付き合う方法を学ぶ課題に取り組んだサルにおいて拡大することが分かりました。また、より大きく、より密につながった社会的脳ネットワークを持つ人は、実際により多くの友人を持っていることも示されています。ドイツのタニア・シンガーのチームは、サルと同様に、視点取得を含む訓練を9か月間行うと社会的脳ネットワークが拡大することを示しました。視点取得を含む訓練。したがって、メンタライジングのネットワークは筋肉のようなものです。使えば使うほど強くなります。
視点取得の「筋肉」を鍛える方法
パー・フーガンダーが視点取得を向上させるために考案した一つの訓練では、参加者は最近の具体的な視点取得の事例を振り返り、同僚と共有することが促されます。二つ目の訓練では、参加者は将来、視点取得が役立ちそうな潜在的な場面（例えば、配偶者との会話や、ビジネス会議など）を思い描くよう促されます。フーガンダーは、細部に特に注意を払い、それらを書き留めるよう指導しています。これらの訓練は隔週で繰り返されます。
これらの手順が有効なのは、想像や記憶が、実際の経験中に活性化するものと類似した脳領域を活性化させ、また私たちの脳は、良い結果につながる思考や行動を繰り返すよう学習するからです。要するに、人間の脳は自然界で最も優れた統計的パターン学習装置なのです。つまり、視点取得を（記憶されたもの、想像されたもの、実際のものを問わず）訓練すればするほど、その視点取得はより強化されることになります。時間が経つにつれ、視点取得はより自動的に行えるようになるでしょう。
問題や機会を絵に描いてみること、見知らぬ人と会話をすること、新しいことに挑戦すること、登場人物の心の中へと読者を運ぶ小説を読むことといった、その他の刺激的な活動も、探索ネットワークとメンタライジングのネットワークを活性化させると考えられています。WiNのエグゼクティブ・ディレクターであり上級フェローでもある視覚神経科学者のエリザベス・ジョンソンは、フィラデルフィアのバーンズ財団（卓越した美術コレクションと教育機関）で、あらゆるレベルの学習者（学部生、MBA課程の学生、卒業生、企業幹部）を対象に、視覚的な視点取得のセッションを日常的に主導しています。この訓練では、小さなチームが、一人ひとりが美術作品をどのように知覚しているかについて議論します。議論を進める中で、参加者は他者の視点を取り入れ始め、それが自分の視点とどのように異なるかを理解していきます。このプロセスを通じて、参加者は新しいアイデア、つながり、そして自分の見方を広げようとする意欲を発見し、こうした効果はしばしば美術館という場を超えて広がります。これらはすべて、既成概念にとらわれない思考を促し、それによってイノベーションと意思決定を高める強力な方法です。
すべてをまとめると
視点取得は、複雑な状況に新たな情報をもたらすだけでなく、創造的思考や探索に関連する脳内のネットワークを活性化させることもできます。視点取得の最中に革新的なアイデアが生まれる可能性が高まるのは、その理由の一つであると推測することもできます。長期的に見ると、頻繁かつ熟練した視点取得は、イノベーション、協働、そして適切な意思決定を行う能力を高めるかもしれません。
進行中の研究では、ポスドク研究員のヴェラ・ルートヴィヒとスコット・レニーが、フーガンダーとともに、WiNで開発された新しいツールを用いて、視点取得トレーニングが、発話時のターンテイキングやオンラインのビデオ会議中の感情的な同期に与える影響を測定しています。多くのチームがパンデミック後も引き続きリモートで働くことを考えると、これらの研究は、リモートワーク中に非常に困難であることで知られるオンラインチームを最適化する方法を理解するための重要なデータを提供するでしょう。
リーダーとして、視点取得のスキルを強化し始めたい場合、またはチームのスキル向上を支援したい場合は、WiN-SEBチームが次のものを公表しています。段階的な手順と具体的な訓練を示したナノツール各訓練は、わずか5分程度で実施できます。
