ウォール街からの圧力により、CEOは短期的な期待に応えるため、次の四半期に目を向けざるを得ないことが多い。しかし、短期目標を達成することが重要である一方、長期的な目標を重視することも同じくらい、あるいはそれ以上に重要だ。『」Go Long: 長期思考こそ、短期的な成果をもたらす最善の戦略』と題する新著によれば、長期戦略を採用するCEOは、やがて自社の収益性を高め、従業員や株主の満足度を高め、より良き企業市民となることに貢献する。長期的な視野に立つCEOには、議決権の大半を持つ傾向があるだけでなく、長期投資家でもある機関投資家という心強い味方がいると同書は論じ、フォード、ユニリーバ、CVSヘルスなどの企業を例に挙げている。
「［CEOには］長期的な視点で築き、事業を展開する地域社会に貢献し、最終的にはより良い世界をつくるための心強い味方がいる」と、ウォートン校の経営学教授であるマイケル・ユシームは述べる。同氏は同書の共著者であり、ウォートン校のリーダーシップ・チェンジ・マネジメント・センター
同書によると、マッキンゼーの調査を引用し、大手機関投資ファンドや大学基金などの長期投資家が、全株式の約75%を保有しているという。「秘訣の一つは、自社の長期株主が誰なのかを見極め、その人たちのもとへ行って支持を得て、自社の長期ビジョンを生き生きと説得力をもって伝えることです」と、もう一人の共著者で、メディア企業ハイ・ウォーター・プレスの創業者兼編集長であり、フォーチュン誌にも寄稿するブライアン・デュメインは語る。残る2人の共著者は、経営幹部人材紹介会社コーン・フェリーの副会長デニス・キャリーと、マッキンゼー・アンド・カンパニーのシニアパートナー、ロドニー・ゼンメルである。
ユシームとデュメインは、Knowledge@Whartonのインタビューで同書について語った。（ページ上部のプレーヤーでポッドキャストの全編をお聴きください。）
以下は、会話を編集した記録である。
Knowledge@Wharton：マイク、この本はどのような経緯で生まれたのでしょうか。また、なぜ書く必要があると考えたのですか。
マイケル・ユシーム：ブライアンと私、そしてほかの2人の著者は、私たちがCEOアカデミーと呼ぶ活動に携わってきました。これはニューヨークで毎年開かれる集まりで、新任の最高経営責任者や、これからトップの座に就こうとする人たちが参加します。ブライアンと私、そして共著者2人が繰り返し耳にしたテーマの一つは、月次や四半期の枠を超えて考えることが極めて重要であること、そしてそれがいかに難しいかということでした。
私たちは、約12人のCEOとの対話を通して、四半期の枠を超えて考えることや、そうした障壁をどう乗り越えるかについて、閉ざされた場で学んだことを［共有］しようと決めました。ブライアンと私、そして共著者たちがここで伝えたいのは、四半期の先を見据えることはできるということです。次の5年間を見据えて築くことができます。本書で取り上げるテーマをいくつかうまく実践できれば、10年先を見越して築くこともできるのです。
この主張を伝える最善の方法は、四半期の枠を超えて行動し、大きな変化をもたらした人々に注目することだと確信するようになりました。
ブライアン・デュメイン：アカデミーに参加したCEOたちが長期的な経営を懸念していた理由の一つは、短期的な経営を求める圧力が非常に強まっていたことです。ウォール街には、今すぐリターンを求める物言う株主がいます。例外はありますが、彼らは研究開発への長期投資や21世紀に向けた人材育成よりも、自社株買いや増配を好みます。長期的に繁栄したい企業は、そうした長期投資を行わなければなりません。しかしCEOとしては、ウォール街がすぐ後ろまで迫り、短期的な四半期業績をもっと求めていると感じることがあります。
このジレンマとどう向き合えばよいのでしょうか。この本では、著名なCEOたちが短期と長期の両方を同時に経営に取り入れる方法を、どう見いだしたかを取り上げています。
圧力に抗し、支持を得る方法
Knowledge@Wharton：なぜ今日、長期思考は投資家の責務から外れてしまったのでしょうか。この変化をもたらしたものは何ですか。
デュメイン：その一因は、少数の投資家が企業の株式をわずかな割合だけ買い、その後、取締役会に圧力をかけることで、CEOの行動を左右できることです。そうした圧力によって実行される変更が、長期的に見て必ずしも会社の最善の利益になるとは限りません。
「CEOとしては、ウォール街がすぐ後ろまで迫り、短期的な四半期業績をもっと求めていると感じます。」―ブライアン・デュメイン
本書では、全株式の75%を長期投資家、つまり大手機関投資ファンドや大学基金が実際に保有しているとするマッキンゼーの調査を引用しています。しかし、見出しを飾るのは物言う株主やほかの短期投資家ばかりです。彼らも株主である以上、CEOは何らかの形で応じなければならないという圧力を感じます。
秘訣の一つは、自社の長期株主が誰なのかを見極め、その人たちのもとへ行って支持を得て、自社の長期ビジョンを鮮明かつ説得力をもって伝えることです。そうすれば、短期投資家が要求を突きつけてきたとき、［長期株主の］支持と後ろ盾を得て、長期的な経営を続けられます。
ユシーム：資本市場が多様であることを思い起こさせてくれる、実に良い話です。そこには誰がいるでしょうか。物言う株主がいて、インデックスファンドに資金を投じるだけの長期投資家もいます。彼らは、ほとんど物言う株主とは正反対です。企業の長期的な経営幹部も、取締役会で長期志向を重視しています。そして、世界有数の資産運用会社、ブラックロック、フィデリティ、バンガード、ステート・ストリートなどに、長期的な視点で築き、事業を展開する地域社会に貢献し、最終的により良い世界をつくるうえで心強い味方を見いだせます。これが私たちの主張です。
自ら課した制約を解き放つ
Knowledge@Wharton：短期思考は外部投資家によってCEOに押しつけられるのでしょうか。それとも、取締役会やCEOの経営チームが自ら課しているのでしょうか。
デュメイン：私たちが見いだしたのは、圧力の多くが自ら課したものだということです。CEOは自分自身に圧力をかけています。物言う株主がすぐ後ろに迫っていると感じているのかもしれません。あるいは、取締役会が四半期業績に注目しているため、それに沿った経営をしなければならないと考えているのかもしれません。しかし、先ほど述べたように株式の75%は長期投資家が保有しているのですから、こうした投資家との関係を築けば、そのような圧力を自らにかける必要はないとCEOは気づくべきです。
ユシーム：それは人がつくり上げた世界であり、思考様式です。私たちは過去を受け継いでいます。歴史によって形づくられていますが、知ってのとおり、未来をつくるのも私たちです。本書では、次の四半期［だけ］ではなく、5年先を見据えて経営すると決めた人々の例を紹介しています。
デュメイン：長期的な視点に立つことが、長期的に株主に利益をもたらすことを示すデータがあります。本書で引用したマッキンゼーの調査の一つによると、長期的な経営を行う企業はより速く成長し、収益性が高く、より多くの雇用を生み出します。つまり、これは単なる耳当たりの良い経営の話ではありません。最終利益に実質的な効果をもたらします。
Knowledge@Wharton：短期と長期の目標を両立させる際、短期的な圧力にさらされやすいほかのCEOと、こうしたCEOたちを分けるものは何でしょうか。本書では、ジャック・ウェルチが、両者を管理することこそ優れたCEOの秘訣だ、つまり短期と長期の双方を経営する力だと述べたことを紹介しています。
ユシーム：ゼネラル・エレクトリックの元CEO、ジャック・ウェルチや、私たちのキャンパスやCEOアカデミーに来る多くの経営幹部は、企業あるいは［病院であっても］組織を担う最高経営責任者なら、まず日々の仕事をきちんとこなさなければならないと常に語っています。四半期を非常に良い形で乗り切る必要があります。同時に、先を見通さなければなりません。戦略的であること、市場がどこへ向かうのかを理解することが必要です。両方を実現しなければなりません。5年先にさまざまな方法で製品を販売し、消費者に届けられる仕組みを整える必要があります。未来が現在とは異なることを十分に理解したうえでです。
デュメイン：彼らを際立たせるもう一つの資質は、長期ビジョンを人々に伝え、支持を得る力です。自分の長期ビジョンを非常に説得力のある形で説明できます。そのビジョンを貫き、組織内の全員や投資家に伝えるため、四半期、2四半期、あるいは3四半期の目標を逃しても、事業は長期的に正しい方向へ進んでいると人々が納得できます。
ユシーム：［短期と長期は］同じコインの表裏です。［長期］戦略がなければ、高い地位に長くとどまることはおそらくできません。しかし同様に、投資家や株式アナリスト、自社の従業員、そしてもちろん顧客に戦略を説明し、支持を得られなければ、やはり長くその地位にとどまれないでしょう。
「秘訣の一つは、自社の長期株主が誰なのかを見極め、その人たちのもとへ行って支持を得て、自社の長期ビジョンを鮮明かつ説得力をもって伝えることです。」―ブライアン・デュメイン
長期的な視野に立ったCEOから学ぶこと
Knowledge@Wharton：では、CEOたちの事例を見ていきましょう。まず、フォードのアラン・ムラーリーから始めませんか。本書によると、彼はフォードの業績を480億ドル規模で立て直しました。その実現に向けて、短期と長期のバランスをどのように取ったのでしょうか。
デュメイン：アラン・ムラーリーは、長期投資を行いながら短期のあらゆる取り組みを形づくった好例です。アランは金融危機のまっただ中にCEOとしてフォードに加わりました。その年、同社は170億ドルの損失を出す見通しでした。彼が驚いたことに、社内の経営幹部の多くはそのことすら認識していませんでした。アランは危機的状況だと気づきました。
そのような状況でCEOが通常取るのは、ただ守りを固め、コストを削り、事態が好転することを願いながら嵐が過ぎるのを待つことです。アランはまず長期戦略を打ち出しました。それを「すべての人にとっての収益ある成長」と名づけました。彼のビジョンは、長期的に誰もが繁栄する企業としてフォードを築くことでした。従業員、サプライヤー、顧客、投資家の誰もが繁栄するのです。アランはこれを非常に明確に示し、経営チームに何度も繰り返し強調しました。彼とチームは、このビジョンが短期的な意思決定の指針になると気づきました。
たとえば、当初、［ムラーリーは］フォードはクラス最高の車をつくるべきだと述べました。品質を高くし、環境に配慮した車にするべきだと。では、1年間で170億ドルの損失を出しそうなとき、どれほどそのことを考えるでしょうか。アランは、それを大いに考える必要があると言いました。コスト削減や工場閉鎖に関するすべての決定は、長期的にアランが会社に望んだ優れた製品を生み出すために行われました。ここに長期と短期のバランスがあります。盲目的な［コスト］削減ではありませんでした。
ユシーム：アラン・ムラーリーの部下たちのキャリアを考えてみてください。長い目で見れば、彼らは会社を去ることになるでしょう。一方、短期的には、重大な問題を表面化させれば、そのことで罰せられるかもしれません。たとえば年末賞与がなくなる、あるいはもっと悪いことになるかもしれません。
彼は、部下たちには四半期や1年を乗り切り、5年後や10年後を気にかけないようにする、それぞれの動機があることを認識していました。アランは、根本にある短期的な問題だけでなく、向き合わなければならない長期的な基盤も、部下たちが表面化させる方法を見つけました。
利益より公衆衛生を選ぶ
Knowledge@Wharton：CVSヘルスのCEO、ラリー・メルロについても書いています。短期的に収益が落ち込むリスクを負って、たばこの販売をやめる決断をした人物です。彼の事例は、皆さんの枠組みにどう当てはまるのでしょうか。
ユシーム：これは、本書が提唱する考え方を最もよく示す例です。競争の激しい業界にいたCVSのCEO、ラリー・メルロは、同社が医療や健康関連製品を提供するのであれば、客が会計を済ませる際に目にするレジのすぐ後ろにたばこを置くのは、根本的におかしいと結論づけました。
彼は社内で幅広く意見を聞き、取締役会とも十分に話し合いました。［彼は］全国の店舗からたばこを撤去する新戦略に取り組みました。経営幹部とも話し合いました。これはトップダウンで押しつけられるものではありません。幹部たちに根拠を説明し、彼らの反応を確かめる必要がありました。そして、たばこの問題は健康増進とはあまりにも相いれないため、損失を引き受けることになる取締役会や上級管理職から、すぐに賛同を得られたのです。
同社は短期的に20億ドルの損失を被りました。［それは］大きな決断でしたが、たばこを店頭からなくした後も、同社はほかの理由で成長を続け、損失を十分に取り戻しました。そして、過去12か月の重要な決断である、エトナとの合併を開始することにつながりました。
デュメイン：そのとおりです。この［CVSの］事例から浮かび上がる特徴の一つは、長期的な経営を目指すCEOには勇気が必要だということです。これは難しい決断でした。ウォルグリーンズなどCVSの競合は追随せず、たばこの販売を続けました。しかし［ラリー・メルロは］、小売業者であるだけでなく医療企業になるのであれば、従業員や経営チームだけでなく、CVSが提携を望む企業、つまり健康保険会社や病院から信頼されなければならないと心から理解していました。CVSはたばこの販売をやめた後、複数の新たな提携を実現しました。長い目で見れば、決断は実を結んだのです。
「CVSのCEO、ラリー・メルロは、同社が医療や健康関連製品を提供するのであれば、客が会計を済ませる際に目にするレジの後ろにたばこを置くのは、根本的におかしいと結論づけました。」―マイケル・ユシーム
健康と環境を推進する
Knowledge@Wharton：もう一人、興味深いと感じたCEOはユニリーバのポール・ポールマンです。彼は会社の長期的な利益を守るため、プライベートエクイティ投資家の買収提案を退けました。他のCEOは彼から何を学べるでしょうか。
デュメイン：ユニリーバのポール・ポールマンは、長期戦略を掲げることが従業員、さらには顧客の意欲を高める強力な手段になり得ると気づきました。ポールマンには、ユニリーバは単なる日用品会社であってはならないというビジョンがありました。アイスクリームやポテトチップスなどを売る以上に大きな戦略を望んでいたのです。
彼は、ミレニアル世代は企業に最終利益以上のものを求めていると理解していました。最終利益は重要ですが、目的を持ち、意義のあるものでなければなりません。たとえばポールマンはユニリーバの原点に立ち返り、創業者が世界をより良い場所にしたいと考えていたことを知りました。ヴィクトリア朝時代のイングランドで、リーバー卿は当時のロンドンで健康が大きな問題だと考え、ライフブイ石けんを生み出しました。英国の人々の衛生状態を改善しようとしていたのです。
ポールマンは、ユニリーバを二つのことを行う企業に［したいと考えました］。第一に、より健康的な食料と衛生を通じて世界の貧困緩和を支援すること。［第二に］環境を守る企業となり、いずれは炭素排出ゼロの企業になることです。ポールマンの主張は、短期的にはコストがかかっても、長期的には報われるというものです。ユニリーバはここ10年ほど、株式市場で同業他社を上回る業績を上げています。
［2018年1月］、ポールマンは株価に20%のプレミアムを上乗せした敵対的買収を狙うプライベートエクイティ・グループに攻撃されました。ブラジルのこのグループ、3Gは、より大きく効率的な企業をつくる好機と捉えていました。しかしポールマンは、彼らの考え方が短期志向で、自らの長期戦略とは正反対だと見抜きました。そこで対抗し、投資家の支持を取り付け、報道機関を通じた世論戦にも勝ちました。そして3Gは提案を撤回しました。
長期ビジョンへの支持を取りつける
Knowledge@Wharton：ベライゾンの［元会長］アイバン・サイデンバーグや、3MのCEO、サー・ジョージ・バックリー、そしてヒューレット・パッカード・エンタープライズとコストコの取締役であるマギー・ワイルダーロッターについても書いています。短期と長期のバランスを取るうえで、彼らから学べる主な教訓は何でしょうか。
デュメイン：約15年前にアイバン・サイデンバーグがベライゾンのCEOに就任したとき、通信業界は混乱していました。企業が多すぎ、再編や破産が相次ぐ厳しい業界でした。ウォール街はアイバンに、ほかの通信会社を買収して合併し、コストを削減し、その節約分を配当や自社株買いに回せば、誰もが満足すると求めていました。
アイバンには、成長に向けたまったく異なる長期ビジョンがありました。国内最高の光ファイバーネットワークと無線ネットワークを築くことを目指しました。ウォール街がコストを削減し、資金を節約して投資家に還元するよう求める中、彼は新事業の基盤整備に1,500億ドルを投資すると決めました。そして強い反発を受けました。
しかし、彼の秘訣の一つは、どの投資家との関係を築くべきかを見極めたことでした。彼は［支持してくれる］長期投資家を見つけました。ビジョンを示し、ネットワークを構築しました。現在、ベライゾンは米国最大級の企業であり、最も成功した通信会社の一つです。
ユシーム：ジョージ・バックリーが3MのCEOに就任したのは、企業が引き締めを図っていた時期でした。社内教育や研修、研究開発は長期投資であり、短期志向の人にとっては最も削減しやすい分野です。成果が出るまで5年、場合によっては10年、あるいは15年もかかるからです。サー・ジョージは研究開発への投資をさらに強化しました。3Mには製品の革新を続けてきた歴史があります。
マギー・ワイルダーロッターは、取締役が取締役会にもたらせる価値を体現しています。彼女は極めて変化の激しい業界にいたHPE、つまりヒューレット・パッカード・エンタープライズの取締役を務めました。CEOのメグ・ホイットマンと積極的に協力し、技術がどこへ向かうのかを彼女や会社全体が理解できるよう支援しました。
「最高経営責任者は、正義の側に立てば良い変化をもたらせます。そうでなければ、反対の結果になります。」―マイケル・ユシーム
デュメイン：［ワイルダーロッター］とHPEの取締役会がメグ・ホイットマンの支持を得て行ったことの一つは、物言う株主が書いたかのような手紙をメグに宛てて作成したことです。「私たちが物言う株主なら、この会社をどう見るだろうか」と問い、X、Y、Zの［シナリオ］を検討しました。外部の誰かに条件を押しつけられるわけではありません。しかし進むべき方向が分かっていれば、自分たちのやり方で長期的な成長と繁栄を［促す］ことができます。これは巧みな演習で、HPEに大きな成果をもたらしました。
Knowledge@Wharton：CEOやリーダーは、短期思考へと駆り立てる外部からの圧力、内部からの圧力、そして自ら課す圧力に数多く直面しています。長期的な視野を強めたいCEOに、どのような助言をしますか。
デュメイン：世界で起きている潮流に注意を払うことです。6兆ドルの資産を運用するブラックロックのCEO、ラリー・フィンクは、社会で進行している変化をCEOが認識することが鍵になると述べています。たとえば、自動化や人工知能への移行です。本書で引用したマッキンゼーの調査によると、［これらの技術によって］米国の労働者の30%が職を失う可能性があります。
長期的に生き残り、自社にも生き残ってほしいと考えるCEOは、社会で何が起きているかを把握し、こうした課題に対処できるよう会社の進路を導かなければなりません。そうすれば、投資家、顧客、従業員の支持を得られるでしょう。
ユシーム：私たちは大企業に焦点を当てる傾向がありましたが、中小企業にも当てはまる点はたくさんあります。最高経営責任者は、正義の側に立てば良い変化をもたらせます。そうでなければ、反対の結果になります。アマゾンのCEO、ジェフ・ベゾスは20年先を見据えていたと思います。戦略の物語を説得力をもって伝える力があれば、実現できます。難しく、険しい道のりですが、実現した例はあります。
