チューレーン大学の名誉学長であり特別教授を務めるスコット・コーウェンによるこのオピニオン記事によれば、充実した現役生活を送れば、当然ながら失敗も経験します。大切なのは、そこから得る教訓です。彼はまた、次の著者でもあります。『水曜日のウィネベーゴ：先見性あるリーダーシップが高等教育を変革する方法』。
この時期、注目は受賞者に集まります。アカデミー賞をはじめとするエンターテインメント業界の主要な授賞式があり、アメリカ最大のスポーツの祭典も終わったばかりで、成功への執着は最高潮に達しています。そして実際、受賞者はいつでも私たちの関心を一身に集めています。誰もが勝つことを好み、自分が成し遂げた勝利も、お気に入りのスポーツチームの勝利のように自分のこととして喜ぶ勝利も、心から楽しみます。自分の仕事で成功したいと願い、より良くなり、さらに成果を上げる方法についての助言を熱心に求めます。しかし、失敗を検証することも、同じくらい、あるいはそれ以上に有益ではないでしょうか。オプラ・ウィンフリーがかつて語ったように、「失敗は偉大さへと続く、もう一つの足がかりです」。 成功に必要なことだけに注目するのではなく、成功を妨げる弱点にも鋭く目を向けるべきです。勝つことを好む私たちですが、誰もが間違いを犯しがちです。失敗は自然なことであり、必要な過程でもあります。「身をもって学ぶ」ために自ら経験しなければならない失敗もありますが、より効果的なリーダーとなるために、学び、できれば避けるべき共通のリーダーシップ上の失敗もあります。以下に挙げるのは、私自身のリーダーとしての歩みの中で経験した失敗に加え、他のリーダーに見られた失敗や、リーダーたちとの対話で共通して浮かび上がった失敗です。
失敗1：現実を理解できない
2005年の秋学期初め、ハリケーン・カトリーナがチューレーン大学をほぼ壊滅させたとき、当初の衝撃と苦悩を乗り越えた私は、春学期に大学を再開すると決意しました。キャンパスを復旧し、学生、教員、職員を呼び戻すまで5カ月もありませんでしたが、実現できると確信していました。そして実際に再開できました。しかし、戻ってきた学生の数は予想を下回りました。気づいていなかったのは、ニューオーリンズの他の地域の復旧はそれほど速く進まず、学生をキャンパスに呼び戻した時点で、街は私たちの復旧状況に到底追いついていなかったことです。学生が求めていたのは、十分に機能するキャンパスだけではありませんでした。周囲に活気ある地域社会があることも望んでいたのです。私は現実を理解できていませんでした。壊滅的な被害を受けたニューオーリンズの状況が、その後何年にもわたってチューレーン大学に悪影響を及ぼす可能性が高かったのです。希望に満ち、大学再開に向けた熱意あふれる慌ただしい取り組みに没頭するあまり、バルコニーに上がって全体像を見渡す機会を逃しました。
成功に必要なことだけに注目するのではなく、成功を妨げる弱点にも鋭く目を向けるべきです。
希望は計画ではないという建設的な懐疑心を適度に持ち、可能性だけでなく弱点にも焦点を当てた、より広く現実的な視点を備えていれば、私はより適切に対応できたでしょう。一般に、組織にとって大切なのは、良い面だけを見るのではなく、開かれた批判的な姿勢を保つことです。変化が新たな常態となり、成功は長続きしません。実際、組織が成功すればするほど、その崩壊の種がまかれている可能性も高まります。リーダーも組織も、決して現状に満足してはなりません。
失敗2：不適切な人材を採用し、誤りの是正に時間をかけすぎる
かつて、大学の前職で成果を上げていた職員を、私のリーダーシップチームの一員に昇進させたことがあります。私はその人が好きで、これまでの実績から新しい職務でもうまくやるだろうと思っていました。ところが、結果は思うようにいきませんでした。その職員の能力やスキルは、新しい職務の要件に合っていなかったのです。対立や気まずさを恐れ、また新たな責任に成長して適応するのではないかと期待していたため、状況を正すまでに時間がかかりました。その結果、多くの時間と労力を無駄にしました。強いチームを築くうえでは適材適所がすべてであり、職員の成長には率直な業績評価とフィードバックが欠かせません。残念ながら、職員がリーダーとして成長できるよう時間をかけて支援しないリーダーはあまりにも多く、後継者育成計画に本格的に取り組むこともほとんどありません。その結果、外部から人材を採用することになりがちです。そうなると適材適所を実現できない可能性が高まり、誰も問題を指摘する勇気を持てないため、本来その立場にふさわしくない人物が組織の責任者になってしまうこともあります。
失敗3：失敗や論争、嫌われることを恐れ、意思決定に必要な勇気を欠く
失敗を恐れて困難な状況を避けがちですが、実際には何もしないことや決断をためらうことが失敗を招くのですから、皮肉なものです。2003年、チューレーン大学の運動部をディビジョンIからディビジョンIIIへ移行させる機会がありました。しかし、協議の内容が公になると、大騒ぎになりました。かつてないほどの、率直に言って恐ろしいレベルの憎悪と軽蔑にさらされ、私のオフィスの外には私をかたどった人形が吊るされました。理事会は及び腰になり、移行案に批判的な人々は、機会さえあれば現状を立て直せると約束し始めました。計画を実行すれば、職を失わずに済んだとしても何かを成し遂げられるのだろうか、と私も考え始めました。学問、財務、戦略の観点から、現状維持が長期的に妥当なのか深刻な懸念を抱いていたにもかかわらず、私は譲歩し、従来の状態を続けました。事実は別の方向を示していたのに、私はそちらに進む決心がつきませんでした。この決断、あるいは決断しなかったことを、今も悔やんでいます。批判者たちの主張が正しかったと願っていますが、学長としての経歴を通じて、これほど何度も自分の判断を疑った決断はほかにほとんどありません。 強いチームを築くうえでは適材適所がすべてであり、職員の成長には率直な業績評価とフィードバックが欠かせません。
決断をしないことは、しばしば決断を下すことと同じです。ただし、それによって現状を維持しているにすぎません。効果的なリーダーには、確かな事実と将来への見通しに基づき、難しい決断を下す勇気があります。いつでも誰からも好かれる必要はないと受け止めています（年月を経て、私はかなり打たれ強くなりました）。誰からも好かれているなら、難しい決断をしていない可能性が高いでしょう。
失敗4：反対意見を持つ人々の声に耳を傾け、そこから学ばない
批判者や否定的な意見を退ける傾向が私にあったとすれば、それは大学学長になる前のことだったでしょう。大学に特有の共有統治モデルのおかげで、私は重要な決定を下す前にさまざまな見解を考慮することができました。また、敬意をもって議論する過程が最終的に正しい決定につながると知り、その意義を認めるようになりました。しかし、聞くより話すことを好み、自分がその場で最も賢いと思い込み、自分の感情や願望に基づいて決断するリーダーを数多く見てきました。意見の相違は民主主義の象徴であるだけでなく、優れたリーダーシップの根幹でもあります。異なる見解や反対意見を無視すれば、新たなアイデアや解決策が生まれにくくなります。リーダーシップは決して一個人の意向によるものではありません。事実、使命、ビジョン、価値観、原則に基づくものです。だからこそ、誰もが参加できる対話を求めることが非常に重要です。
失敗5：自分の強みと弱みを理解していない 自分のことを人々に知ってもらう努力をしなかったために、失敗するリーダーを見てきました。フォロワーに自分を知ってもらうには、強みを示すと同時に、弱さもさらけ出す必要があります。一人の人間として受け入れてもらえれば、人々はあなたを支えてくれるだけでなく、意思決定や成長を後押ししてくれます。最も効果的なリーダーは、リーダーシップには学びが伴うと理解し、周囲の人々にフィードバックを求めて自分の弱点を克服しようとします。私は、ありのままの自分でいることと感情的知性の力を信じています。カトリーナ後、あらゆる困難を乗り越えてチューレーン大学の未来に希望と信頼をもたらそうとしていたとき、それらは大きな支えとなりました。高い感情的知性を示す重要な特性の一つである自己認識は、良いリーダーと偉大なリーダーを分ける資質です。自分が何者か、自分の強みと弱みが何かを理解していなければ、人々の信頼を得てリーダーとして成長するのは難しいでしょう。
自分たちがどのように失敗しうるかを深く理解することは、最終的に成功する方法を学ぶことにつながります。
失敗6：いつ身を引くべきか分からない
多くのリーダーは、自分の最適な在任期間を過ぎてもその座にとどまりがちです。卓越したリーダーであっても、もはや必要な資質を備えていない段階に達することがあります。気力、意欲、推進力を失ったり、絶えず変化する世界の要求に応えて組織を前進させるためのスキルを欠いたりすることもあります。理由が何であれ、リーダーシップが組織の利益にならなくなっても在任し続けるのは、致命的でよくある過ちです。私はチューレーン大学の学長を16年間務めました。在任7年目にハリケーン・カトリーナという課題に直面し、長期的な取り組みが必要になったためです。これほど深刻な危機がなければ、おそらく10年で退任していたでしょう。例外も時折あります（ニューオーリンズのザビエル大学で47年間学長を務めたノーマン・フランシスは、その一例です）が、変革をもたらし、持続させるには通常およそ10年かかると私は考えています。その後も問題が残っているなら、おそらく自分が招いたか、解決できていないのでしょう。変化は正常であるだけでなく健全でもあります。したがって、一定の節目を達成し、自身の能力の限界に達したリーダーが退く決断をすること（ピーターの法則を思い浮かべてください）は、実は優れたリーダーシップの表れです。
失敗を経験することが傑出したリーダーシップの源になりうると、私は心から信じています。しかし、この記事で述べたリーダーシップ上のよくある失敗は、戒めとして受け止めるべきです。自分たちがどのように失敗しうるかを深く理解することは、最終的に成功する方法を学ぶことにつながります。自己認識を十分に備え、心を開き、現実に何が起きているのか、何をすべきなのかを見極める勇気があれば、リーダーは失敗を回避し、勝ち続けることができます。
By better understanding how we can fail, we are ultimately learning how to succeed.
失敗6：いつ身を引くべきか分からない
多くのリーダーは、自分の最適な在任期間を過ぎてもその座にとどまりがちです。卓越したリーダーであっても、もはや必要な資質を備えていない段階に達することがあります。気力、意欲、推進力を失ったり、絶えず変化する世界の要求に応えて組織を前進させるためのスキルを欠いたりすることもあります。理由が何であれ、リーダーシップが組織の利益にならなくなっても在任し続けるのは、致命的でよくある過ちです。私はチューレーン大学の学長を16年間務めました。在任7年目にハリケーン・カトリーナという課題に直面し、長期的な取り組みが必要になったためです。これほど深刻な危機がなければ、おそらく10年で退任していたでしょう。例外も時折あります（ニューオーリンズのザビエル大学で47年間学長を務めたノーマン・フランシスは、その一例です）が、変革をもたらし、持続させるには通常およそ10年かかると私は考えています。その後も問題が残っているなら、おそらく自分が招いたか、解決できていないのでしょう。変化は正常であるだけでなく健全でもあります。したがって、一定の節目を達成し、自身の能力の限界に達したリーダーが退く決断をすること（ピーターの法則を思い浮かべてください）は、実は優れたリーダーシップの表れです。
