戦略担当者はコミュニケーションへの投資を先延ばしにしがちで、その結果、戦略策定をより生産的にする多くの機会を逃していると、Mark Leiter氏とJeff Pundyk氏による本意見記事は指摘しています。Leiter氏は、戦略コンサルティングおよび投資会社Leiter & Companyの会長であり、『Crafting Strategy in an Accelerating World』の著者です。Pundyk氏は、The McKinsey Quarterlyの元発行人で、The EconomistのThought Leadershipチームも率いていました。
戦略を策定する経営幹部は、強力な工夫を見落としがちです。戦略策定の全過程を通じてコミュニケーションを最優先事項にする代わりに、通常は作業の最終段階が近づいてから初めてコミュニケーションに注力します。
物事の進み方がもっと遅かった時代には、それでもうまくいったかもしれません。しかし年を追うごとに、意思決定に使える時間は縮まる一方、経営幹部は日々のコミュニケーションの洪水に埋もれています。雑多な情報をかき分けるには、戦略プロセスのあらゆる段階とその先において、明快で、説得力があり、人を鼓舞する戦略的コンテンツが必要です。
加速する世界で戦略と業務の境界が曖昧になり続けるなか、コミュニケーションはしばしば切り離され、戦略チームと広い世界をつなぐ最後の工程と見なされています。プロセス全体を通じてコミュニケーションにより多くの注意を払う戦略担当者は、実務家としての有効性と効率性を大きく高めます。変化の速い世界で貴重な時間を取り戻しながら影響力を高め、その結果、戦略が十分に理解され、着実に実行される可能性も大幅に高まります。
そして、取り組んでいる戦略が、強固な分析、創造的な飛躍、あるいは論理的な推論――仕事の中核をなす手段を3つ挙げるなら――に基づく場合、その戦略を構成する一つひとつの要素は、優れたコミュニケーションによって生かされるか、拙いコミュニケーションによって台無しになるかが決まります。
戦略コミュニケーションは、100ページの戦略プレゼンテーションとそれを上回る長さの付録や、戦略の重要な側面を広く世に伝える年次株主書簡だけにとどまるものではありません。むしろ、より良い戦略的意思決定を形づくり、その実行を加速させ、中核となる考えをソートリーダーシップとして再構成しやすくする役割を果たします。
戦略策定の本当の動きは、最終的に戦略的意思決定を導く数多くの議論や討論を中心に展開します。その全過程で、説得力のあるコンテンツがプロセスを促進します。知識に基づく洞察を明確にし、戦略の方向性を集約し、最終的には実行を通じてさまざまなステークホルダーを鼓舞し、足並みをそろえます。
戦略とコミュニケーションを包括的に捉える人は、チーム内の対話を活性化し、新たな市場の洞察を示し、新しいアイデアを生むよう議論の枠組みを捉え直し、重要な意思決定についてより迅速かつ強固な合意を得やすくなります。何よりも、毎日が、プロセスを前進させると同時に戦略を支えるソートリーダーシップの基盤にもなる「積み木」を作る機会だと認識しています。
戦略コミュニケーションを活用する5つの機会
多くの組織との仕事を通じて、コミュニケーションが戦略策定プロセスを高め、強化する5つの方法を見いだしました。
（1）中心となる問い、（2）基礎知識、（3）中核概念、（4）指針となるストーリー、（5）ソートリーダーシップ。
中心となる問い：優れた戦略策定は、優れた問いから始まります。中心となる戦略的な問いを慎重に設定することで、チームは組織がどこへ向かっているのか、そしてその方向性がどう変わり得るのかを考察できます。テーマが繊細であるほど、適切な言葉を選ぶことが重要です。CEOやCFOにとって触れにくいと知られている問題を掘り下げるのは、とりわけ慎重さを要する作業です。
資産運用業界で働いていると想像してください。同僚に「人工知能の進歩はポートフォリオ運用の将来を変えるでしょうか」と尋ねるのと、「人工知能を活用して、プライベートバンカーがより適切なポートフォリオ配分を判断できるようにできるでしょうか」と尋ねるのとでは、意味合いが異なります。
似た問いですが、わずかな違いが戦略的な議論を大きく変えることがあります。問いを適切な形で設定することは、戦略チームがコミュニケーションの専門家を戦略策定に加え、その助言を得るとともに今後の見通しを共有する自然なきっかけになります。
基礎知識：知識を継続的に統合することには、歴史、基本的な信念、調査、事実、情報、分析をどのように共有し表現するかも含まれます。ストーリーを語る方法は何千通りもあります。あらゆる側面で毎年拡大する大小のデータがあふれる世界では、業界や事業に関する動的な知識を要約する力に、幅広いコミュニケーションスキルが求められます。
世界のエネルギー業界で事業を営み、インドの現在と将来のエネルギー需要を整理しなければならないと想像してください。重要なのは、インドで起きていることを示し、市場がどのように機能し、変化しているのかについてチームが「頭の中の地図」を描けるようにすることです。しかし、気の利いたインフォグラフィックを考え始めるずっと前に、インパクトがあり記憶に残るストーリーを生み出す形で、知識を整理し結びつける必要があります。
中核概念：これらは、戦略的な議論の焦点となる重要な資産になる、より高度なコミュニケーションです。多くの場合、個々のアイデア、フレームワーク、シナリオ、選択肢、選択、志、目標をどう構築するかが含まれます。重要な概念をどう設計し、位置づけるかによって、受け手が私たちの主張にどう向き合い、どう反応するかが大きく左右されます。
フレームワークを考えてみましょう。誰でも2×2のマトリクスを描けますが、2×2は戦略担当者が業務で使う100種類以上のフレームワークのうちの一つにすぎません。この場合、2×2マトリクスで最も骨の折れる作業は、2つの軸を正確に定義して表現すること、4つの領域に適切で簡潔な定義を与えて配置すること、そして各領域を最も効果的に具体化する方法を決めることです。
一見簡単そうですが、優れたフレームワークが長く使われるには、論理とコミュニケーションの基盤が必要です。直感的で洗練された印象を与えるフレームワークであれば、その設計に何時間もの議論や検討が費やされたと考えてよいでしょう。
指針となるストーリー：戦略策定の全過程を通じ、緻密に組み立てた知識や概念を材料として問いを立て、答えながら、戦略を伝えるストーリーを構築します。高度に練り上げられ、さまざまな要素を統合したストーリーが、戦略的な議論や討論の中心になります。
ここで優れた戦略担当者は、実質的に訴訟弁護士となり、提言を支えるために「主張を立証」しなければなりません。実際、最も優れた戦略担当者は、意思決定と投資に責任を負う経営陣を陪審員に見立て、証拠と感情の両方に基づいてその判断を動かす主張をするのに長けています。どの組織にも数十通りの未来があり得る世界で、勝ち残るビジョンと戦略は、チームにとって魅力的で、実現可能で、わくわくする未来を描きます。
質の高い知識と概念の土台を先に築いておけば、こうしたストーリーをまとめるのは格段に容易かつ迅速になります。チームが戦略プレゼンテーションの作成に取りかかる際、各要素が中核となる考えをすぐに伝える形になっているかを確認していないために、失敗することがあまりにも多くあります。
ソートリーダーシップ：最終的に、戦略は実行されなければ意味がありません。経営陣は戦略を支持する必要があり、全社戦略となる場合には取締役会も含まれます。組織全体がビジョンと、それを実現するための自らの役割を理解する必要があります。顧客、株主、提携先、ジャーナリストを含む市場も、組織がどこへ向かっているのかを理解する必要があります。人々の意欲を高めるビジョンを共有することで、真の関与が生まれます。
これらすべてがソートリーダーシップです。
中心となる問いを覚えていますか。それは多くの場合、顧客が夜も眠れないほど気にかけている問いと同じです。基礎知識を覚えていますか。そこには、社内外の環境に戦略を根付かせる証拠が含まれています。中核概念と指針となるストーリーを覚えていますか。それらは、組織の世界観を補強し、広めるテーマです。
社内メモ、ホワイトペーパー、戦略プレゼンテーション、ビジョンや価値観を示す文書、株主書簡、投資家向けロードショー資料、没入型デモ、イベント、一般公開の調査、意見記事など、さまざまな形で具現化できますが、いずれも戦略プロセスから自然に生まれ、またそこへ還流するものであるべきです。
最終的に、真摯で有用なストーリーを伝えるソートリーダーシップの基盤となるのはマーケティングではなく戦略です。それは、知識の発見、コンテンツの作成、戦略的思考が深く統合された連携の上に築かれます。
声を届けるには
私たちに届くコンテンツの量は年々指数関数的に増え、声を届け、人々を鼓舞することはますます難しくなっています。この課題に対する万能の解決策はありませんが、最も重要な戦略上のテーマや原則について、組織全体の認識をそろえることは、欠かせない能力です。
どうすれば雑音を突き抜けられるでしょうか。戦略プロセスから自然に生まれ、同時にそのプロセスにも役立つ、内容のある情報によってです。それは容易な仕事ではありません。意思決定の土台にもソートリーダーシップの積み木にもなる、充実した知識を継続的に築くという難しい仕事に取り組む覚悟が必要です。
戦略コミュニケーションを中核的な能力とし、相互に説明責任を果たす文化を築く必要があります。世界を前進させる優れたコンテンツを生み出す責任を、リーダー同士が互いに問う文化です。
また、戦略チームを成功に導く人員構成についても考え直す必要があります。今日の戦略チームは通常、調査や分析を行い、シナリオ、選択肢、変革の提言を支える論理を組み立てる分析的思考の持ち主で占められています。一方、創造性を担う同僚はコミュニケーション部門や代理店にいて、成果物が届くのを待ち、それを広く伝えるために仕立てます。必要なのは初日からの連携です。
経営幹部レベルの戦略とコミュニケーションに関する議論や意思決定の間を自在に行き来できる専門家は希少ですが、確かに存在します。こうした人材は、戦略チームとコミュニケーションチームの連携を深め、道のりのあらゆる段階で取り組みを加速させる助けになります。
戦略策定に学際的なアプローチを取るチームは、明確な競争優位を得られます。実際、明快なコミュニケーションが明確な意思決定を支え、より高い成果と繁栄への近道を生み出す世界では、この投資は必ず実を結びます。
