システム変革は、多様な関係者が複雑な共通課題を解決するために関係性や行動を変えるときに起こります。
真の進歩には、個人のリーダーシップを組織のインセンティブや、より広範なシステム的条件と整合させ、持続的な効果を生み出すことが必要です。
持続可能な変革は、パートナーが共に学び、適応できる信頼に基づく環境の構築にかかっています。
構築に取り組んで2年が経過した100Kin10は、10年間で15万人の優秀なSTEM教員を育成した組織のネットワークであり、現在はBeyond100Kと呼ばれています。私たちはシカゴにパートナーを集め、率直に問いかけました。「これは機能するのか？」
米国のSTEM教員不足は、どの単一組織も単独で解決することはできません。そのため成功は、すべてのパートナーが参加し、この発展途上の取り組みを自分たちのものとして引き受けるかどうかにかかっていました。築いたつながりをフォローアップし、新たなアプローチを適応させ、学びを共有し、そうでなければ行わなかったであろうことまで実行するかどうかです。そのいずれかが実現するには、パートナーが私たちを、そして互いを信頼する必要がありました。
「これは機能するのか？」このような質問を受ける機会は多くありません。特に、その質問を投げかける組織が主催するカンファレンスでは稀です。カンファレンスは人脈づくりのための場であり、設計したソリューションや実施した研究を披露する場かもしれません。しかし、実際に共同で作業するための場であることはほとんどありません。会場は静まり返りました。その後、ある参加者はこの瞬間を「パンクロック」の瞬間と表現しました。（これは賛辞として言われたものです。）
システム変革において協働が必要な理由
その瞬間は、システム変革に関する本質的な何かを明確にしました。それは、単独では到達できないということです。システム変革は、単一の組織が正しいソリューションを持っているから起こるのではありません。関係性が強化され、インセンティブが変化し、システム内の条件が変わり始めることで起こります。そうして初めて、人々は周囲のシステムがそれまでとは異なる関わり方を可能にしているため、異なる行動をとることができるのです。
私たちは皆、制度だけでなく、行動パターン、情報の流れ、そして根底にある権力構造によって定義されるシステムの中に組み込まれています。そうした条件が競争やゼロサム思考を助長すると、最善の集団的介入であっても定着に苦労します。しかし、協働を意図的に促すように設計されると、新たな働き方が可能になります。信頼が育ち、人々が共に学び、システムそのものが異なる成果を生み出し始めるのです。
システムを形作る条件をどのように変えればよいのでしょうか？
実践では、それはどのようなものでしょうか？ Beyond100Kは、シカゴの会議室から生まれた組織であり、その問いに対する一つの答えを示しています。全国的なSTEM教員不足に直面した同組織は、単独でより多くの教員を単純に養成することはしませんでした。代わりに、システムを形作る条件を変えることに取り組みました。
同組織は200を超える学校、大学、非営利団体、企業、政府機関を結集させ、それらがどのように協力するか、どのように学ぶか、何を優先するか、そしてその優先事項がどのように行動を形作るかに焦点を当てました。Beyond100Kは、不足の根本原因と最も効果的な介入点を特定し、パートナーが協働し、新しいアイデアを試し、学んだことを共有できるよう支援しました。
例えば、Beyond100KのパートナーであるEnCorpsが、STEM専門家を教室に配置するモデルを拡大しようとした際、同組織がBeyond100Kから提供された「協働助成金」を利用して、コロラド州とニューヨーク州のパートナープログラムを訪問しました。このピア・ラーニングにより、カリフォルニア州からデンバーおよびニューヨーク市への拡大が直接可能になり、そうでなければ接触できなかったであろう教員候補者にも届き、10万人のSTEM教員という共通目標の達成に貢献しました。
その結果は、単に教員が増えたことだけではありませんでした。時間の経過とともに、教員の養成、支援、定着の面で向上したシステムが実現したのです。これまでのところ、このネットワークは15万人以上の教員の養成に貢献しており、分野全体で集団的な能力の構築を続けています。
システム変革に関するより広範な教訓
Beyond100Kのアプローチは、ハーバード・ケネディスクールの「システム変革のためのリーダーシップ」プログラムにおける重要な洞察を反映しています。すなわち、システム変革には、個人、組織、そしてより広範なシステムという3つのレベルにわたって取り組むことが必要だということです。
1. 個人レベルでは、リーダーは、自らが変革しようとしているシステムの一部であることを理解しなければなりません。彼らの意思決定、前提、そして関係性が結果を形作ります。
2. 組織レベルでは、制度が意図を行動へと変換します。何を測定し、資金を提供し、報酬として与えるかが行動を形作ります。
3. そして、より広範なシステム全体では、整合性が重要です。異なるセクターや組織が互いに競合するのではなく、補完し合う形で活動すると、システムはより一貫性を持つようになり、信頼、学習、そして最終的には進歩への道が開けます。
システム変革は、これらのレベルが共に動いたときに起こります。すなわち、リーダーが行動の仕方を変え、組織が異なる形で運営され、より広範なシステムがその機能の仕方を変えるときです。
信頼に基づく条件の創出
社会イノベーションは、このような変革を可能にするときに最も大きな力を発揮します。最も効果的なイノベーションは、サービスの提供にとどまりません。多くの場合、サービスを直接提供することすらないかもしれません。代わりに、リーダーが互いに学び、既存のソリューションを適応させ、新たなソリューションを開発するための信頼に基づく条件を作り出し、同時に行動、規範、権力構造を変えていくことに焦点を当てます。
リーダーと組織がネットワークとして行動し、単に理解するだけでなく共に行動するとき、単一のソリューションを拡大することを超えて、根本原因に取り組み、システム全体の機能の仕方を再構築することができます。Bridgespanによる研究では、このパターンがセクターを超えて当てはまることが明らかになりました。調査した複数年にわたる複雑な取り組みのすべての成功事例において、バックボーン組織が背後で静かかつ効果的に、分野全体を支えていたのです。
しかし、成功がたやすく定量化できるものによって定義されることは、あまりにも多くあります。測定と報告の要件が行動計画を左右し、資金提供者が測定と報告を促進しています。しかし、システム変革には、学習と適応を可能にするものに焦点を当てることが求められます。すなわち、組織が働き方を改善しているか、情報がより効果的に流れているか、そして関係者が時間の経過とともにより整合してきているかという点です。これらの変化は見えにくく、測定はさらに困難です。それらは、より強固な関係性、より明確な共通理解、そして新たな課題に対応する力の向上として現れます。資金提供者は、報告要件だけに注目するのではなく、真に重要なシステム的条件と変化を、助成先が測定するよう促さなければなりません。
世界中のイノベーターを特定してつなぎ、協働と学習の場を創出し、ハーバード・ケネディスクールとの「システム変革のためのリーダーシップ」などのプログラムを通じてリーダーの能力を高めるという、シュワブ財団の取り組みは、いずれもこうした条件の構築に寄与しています。この取り組みは、リーダーが複雑性を乗り越え、権力構造を理解し、システム変革を促進するイノベーションを拡大することを支援します。
継続的な問い：これは機能するのか？
つまり、「これは機能するのか？」という問いへの答えは、常に、十分な数の人々が参加し、互いを信頼し、単独では達成できないより大きな目標のために、共に異なる行動を選択するかどうかにかかっていたのです。
気候リスク、不平等、分断によって特徴づけられる時代において、問いは今なお変わりません。問題は、適切な解決策を持っているかどうかではなく、人々が参加し、互いを信頼し、共に行動することを促す条件を築く意思があるかどうかです。現状を支える制度が、その集団的な力によって変わり始めるまで。
