第四次産業革命の技術によって仕事が変革される中、2030年までに10億人を超える人々のリスキリングが必要です。
マッキンゼーの最近の調査は、リスキリングが組織にもたらす利点を強調する一方で、スキル変革の設計と実行を正しく行うことの難しさを浮き彫りにしています。
リスキリングへの包括的なアプローチが不可欠です。取り組みは反復的で、多層的であり、日々の業務慣行に組み込まれる必要があります。
新型コロナウイルス感染症（COVID-19）のパンデミックは、新たな職場スキルの必要性を急速かつ劇的に加速させ、組織レベルでスキルギャップに対処することの緊急性を明確にしました。第四次産業革命の技術によって仕事が変革される中、私たちは、リスキリングを行う必要があります2030年までに10億人を超える人々を対象に。
では、組織はどのようにすれば、大規模かつ計画的な方法でリスキリングの取り組みを正しく進め、本格的なスキル変革を実現できるのでしょうか。
マッキンゼーの最近の調査では、「COVID-19危機の最中および危機後に繁栄するための、大規模な職場スキルの構築」において、成功するスキル変革にとって重要な中核的な取り組みが提示されています。
まず良いニュースとして、回答者の半数が、従業員のスキル習得を支援するためにスキル変革に着手していると答えています。そして、その効果は明らかです。71％から90％の回答者が、スキル変革が組織の戦略の実現能力、従業員のパフォーマンス、従業員の満足度、雇用主としての評判という4つの組織的成果にプラスの影響を与えたと答えています。
熱意があるにもかかわらず、スキル変革の成功した設計と実行を正しく行うことは困難です。調査による追加分析では、リスキリングの成功にとって重要とされる9つの取り組みのうち、組織が平均して適用しているのはわずか3つであることが示されています。 しかし、組織がリスキリングの力を築いていく際に、近道があってはなりません。組織が追求する9つの取り組みが多いほど、効果的なスキル変革を実現できる全体的な可能性が高くなります。
では、組織がスキル変革を始めるのに最適な場所はどこでしょうか。調査から得られた主なポイントは以下のとおりです。
マインドセットの転換：スキル習得は日常的な取り組みである
私たちの経験では、組織が長期的に必要なマインドセットの転換について意識的に取り組み、スキル習得が散発的な取り組みではないと認識すると、基盤が築かれます。むしろ組織は、基礎的なアップスキリングを、従業員の職場での日常生活の一部にするための仕組みとインセンティブを整備する必要があります。5年ごとにのみ従業員のアップスキリングやリスキリングを行うプログラムではなく、そうした仕組みが求められます。
ワークフォース・プランニング
しかし、組織がスキル戦略を設計し始める前に、まず自社が保有するスキルを「把握」し、スキルギャップを特定する必要があります。これには、組織の戦略的野心、市場の需要、そして全体的なビジネスモデルに基づき、組織の現在のスキル供給と特定のスキルに対する需要を比較することが含まれます。
そのためには、組織は、必要な役割だけでなく、従業員の実際のスキルについて構造化された把握が必要です。当社の調査では、小規模な組織は従業員の現在のスキルに関する透明性と可視性が高い傾向があるため、リスキリングの効果が高いことが示されました。ただし、大規模な組織も、当社の経験上、大規模にスキルの透明性を確保するためのAIベースの技術を活用することで追いつくことができます。
構築と再配置
組織が予想されるスキルギャップを埋めるために戦略を「形作る」中で、スキルを構築し、従業員を最も必要とされる場所に再配置することは、採用や業務委託ではなく、COVID-19危機の始まり以降、さらに重要性を増しています。これは、マッキンゼーの新たなリスキリングに関する調査が強調しているとおりです。
学習の提供で提携し、継続する
成功している組織は、学習の道筋を設計する場合も、提供計画に関する場合も、スキル戦略においてエコシステム的なアプローチをより重視するようになっています。例えば、現在の組織の内外での役割に向けて従業員を継続的に準備するため、雇用斡旋機関や大学など、公共部門や社会部門の他企業や関係者と提携しています。ただし重要なのは、この側面においても、こうした提携の構築は一度限りの取り組みであってはならないということです。
ブレンデッド・ラーニング
社内で提供計画を設計する際、組織はデジタル学習の枠を超え、ブレンデッド・ラーニングの多様な形式を組み合わせて適用すべきです。デジタル学習は、特にパンデミック中には、どこにでもあるように感じられます。しかし、スキル変革の成功と有意に相関する上位5つの学習形式は、デジタル学習の枠を超えており、対面式ワークショップ、ピア学習チーム、専門家によるコーチング、パフォーマンス支援も含まれています。
専用の社内スキル習得ハブ
大規模なスキル構築の取り組みを実行・提供するには、ほとんどの組織において学習の進め方を大きく転換し、「シフト」させる必要があります。スキルハブのような専用の組織構造を構築することや、事業計画に裏付けられた学習効果の追跡アプローチを開発することが、その良い例です。
計画的な投資
現在、多くの人事部門はリスキリングへの投資が極めて不足しているか、リスキリングの専門部門を持っていないか、効果的かつ大規模に学習機会を提供する方法を把握していません。しかし、これを正しく行うには、学習のための適切なインフラと方法論への計画的な投資が必要です。
これらの取り組みはいずれも重要ですが、マッキンゼーの調査では、一部の取り組みが他の取り組みよりも成功裏に実施される頻度が高いことも明らかになっています。回答者によると、企業はワークフォース・プランニングと評価に関連する3つの取り組み、すなわち将来の特定のスキルに対する需要とニーズの評価（回答者の56%が自社はうまく実施していると回答）、現在のスキル供給の把握（56%）、スキルギャップの分析（54%）において最も成功している傾向があります。
しかし、企業はスキル習得の取り組みのインフラと提供に関する取り組みに最も苦労しているようです。例えば、自社がスキル変革に着手したすべての回答者のうち、ワークフォースのパフォーマンスとビジネスへの全体的な影響を動的に追跡する仕組みを導入していると答えたのは、わずか23％です。このことから、スキル変革の全面的な効果を得るには、これらの取り組みをそれぞれ確実に実施することが極めて重要であることがわかります。
現在、多くの企業は、人材育成とスキル構築において重要な岐路に立っています。パンデミックから以前にも増して強くなって抜け出すためには、今こそ組織がスキル習得を全体的に再考することに投資し、過去1年の教訓を生かして、現在および将来のスキルニーズを明確にすべき時です。
著者は、本稿への貢献をしてくれたDaniella Seiler氏およびPawel Poplawski氏に感謝の意を表します。
