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Meet The Leaderは、世界経済フォーラムのポッドキャストです。世界を変える第一人者たちを取り上げ、効果的なリーダーが欠かせない習慣や特性を紹介します。
ヴィッキー・ホルブはオクシデンタル・ペトロリアムのCEOとして、ウクライナ紛争による混乱と、進行中のエネルギー転換の取り組みが続く重大な局面で、同社を率いています。
彼女は、米国の大手石油・ガス会社を率いる初期の女性の一人です。実際、石油・ガス業界で女性が占めるリーダー職はわずか12％で、エネルギー部門全体でも上級職に就く女性はごく一部です。
エネルギー部門をはじめとする分野でジェンダー格差を埋めるには何が必要か。ホルブはポッドキャスト「Meet The Leader」で、次の点を挙げました。
1. 無意識の偏見に関する必須研修。善意ある人々も、自分に無意識の偏見があると理解する必要があるとホルブは述べます。適切な枠組みは、女性にも男性にも、さまざまな盲点を克服するうえで重要です。
ホルブによると、経営幹部全員がこの研修を受けるべきです。「CEOは全員、受講する必要があります。」
2. 支援プログラム。キャリアを築くには、多様な従業員に機会を生み出す対話を促す支援プログラムを整える必要があります。
成功した人は皆――すべてのCEOも含めて――自分を支援してくれる人がいたとホルブは述べました。
「Meet the Leader」は、世界経済フォーラムのダボスでの年次総会でホルブに話を聞きました。ホルブは、エネルギー市場の今後や、化石燃料に依存しない未来のための資金調達について語りました。
CEOとして最も頼りにしている特性や、手放すことを学んだ特性など、詳しくは最新の「Meet The Leader」をお聴きください。以下に文字起こしを掲載しています。
世界経済フォーラムはジェンダー格差解消に向けて何をしているのでしょうか？
Meet the Leader：ヴィッキー・ホルブ
ポッドキャストの文字起こし
Meet the Leader／リンダ・ラシーナ：ウクライナ侵攻はエネルギー市場に数々の混乱をもたらしました。その結果、市場はどのように変化すると思いますか？
ヴィッキー・ホルブ：確かに世界各国は、エネルギー源を多様化する方法を探し、エネルギーをどこから調達するのかについて、非常に慎重になり、さらに詳しく検討するようになると思います。
最近、特に今回の事態を受けて、エネルギー自立が盛んに話題になっています。各国は、特定の相手に縛られず、将来どこかの時点で誰かに過度に依存することのないよう、より広範な連携を築く方向へ動くと思います。
Meet the Leader／リンダ・ラシーナ：そうした連携について、もう少し具体的に教えていただけますか。どのような形になるのでしょう？
ヴィッキー・ホルブ：米国は長い間、中東と非常に強固な連携を保っていました。それをある程度変えたのが、いわゆるシェール革命です。そこで十分な資源を見つけ、エネルギー自立を実現する能力を開発できました。
だからといって、中東との同盟関係を続けたくないわけではありません。中東で事業を展開し、素晴らしい事業運営とパートナーシップを築いています。ただ、このことによって、世界における米国の影響力をめぐる立場は大きく変わりました。それは重要なことでした。
今、米国ではその恩恵に十分感謝できていないこともあるように感じます。しかし、世界で起きていることを見れば、誰を同盟相手とするかを慎重に考え、関係を大切にしながら、時間をかけて育てていく必要があります。
Meet the Leader／リンダ・ラシーナ：リーダーはそれにどう対処できるでしょうか。より良い関係や連携を築くうえで、何を心に留めるべきですか？
ヴィッキー・ホルブ：国が取り組む必要があるのと同じように、企業も取り組む必要があります。私たちも実践してきました。1980年代初頭、コロンビアが純輸出国になるのを支援しました。それ以来、エコペトロールおよび同国との関係は数十年にわたって続いています。そして今、同社はパーミアン盆地で私たちと提携し、1980年代に同国を変革したカニョ・リモン油田の開発を経て、コロンビア沖でもいくつかの事業を共同で進めています。中東ではADNOCやオマーン・オイルと素晴らしいパートナーシップを築いています。
こうした提携のおかげで、私たちは物事を違った視点で捉え、企業として成長し、相手国のエネルギー源拡大も支援できました。企業同士の連携は、国同士の関係強化にもつながります。現地に入り、長期的な関係を築けば、相手の仕事の進め方や国として必要としていることを知り、それを実現するためにどう協力できるかが分かります。
「どんな状況でも、常に自分らしくあること。」
ヴィッキー・ホルブ、オクシデンタル・ペトロリアム・コーポレーションCEO
Meet the Leader／リンダ・ラシーナ：これまで本当に必要とされてこなかった連携をリーダーたちは模索し、互いの協力の仕方を見直す必要があります。どのように進むでしょうか？
ヴィッキー・ホルブ：確かにその通りです。サプライチェーンの混乱も背景にあります。企業は今、資材やサービスの面で互いに助け合う方法を探すのが得策です。沖合事業では少し行ってきましたが、陸上事業ではこれほど行ったことはありません。最高の成果を上げ、これまで築いてきた高い利益率を維持するには、こうした考え方を育てる必要があります。これほど大きな混乱を乗り越えるなかで、サービスを共有し、資材面で助け合うことが非常に重要だと思います。
Meet the Leader／リンダ・ラシーナ：ウクライナ紛争はエネルギー転換にどのような影響を与えますか？
ヴィッキー・ホルブ：短期的には、サプライチェーンの問題によって遅れが生じると思います。鉄鋼の5％、アルミニウムの6％、ニッケルの18％はロシア、ウクライナ、ベラルーシから供給されています。そのため混乱が起きています。ただ、今回の出来事は、私たち全員に立ち止まって考える機会をもう一度与えたと思います。パンデミックによって、エネルギー転換について皆が違った角度から深く考えるようになりました。気候変動が原因ではなかったものの、世界やその状態、健全性について、立ち止まってより深く考えることになりました。
パンデミックによって、私たちは皆、エネルギー転換への決意を強めたと思います。そして今回の出来事は、その決意をさらに加速させ、強めました。ただ、サプライチェーンの問題があるため、短期的には身動きが取りにくいでしょう。一方、中長期的には、あらゆる手段を組み合わせる必要があると認識する人が増えており、より良い結果につながると思います。
さまざまな取り組みを進めなければなりません。再生可能エネルギーだけでも、EV（電気自動車）だけでも、石油・ガスだけでもありません。ほかの手段も考える必要があります。炭素回収を大幅に加速し、メタン排出にも本腰を入れて取り組まなければなりません。やるべきことはたくさんありますが、協力の動きが始まり、少なくともいくつかの集まりが生まれつつあるのを見るのは、本当に励みになります。
Meet the Leader／リンダ・ラシーナ：パンデミック以降、ご自身で設定した最も重要な優先事項の一つとして、「状況が変わった今、これに取り組む必要がある」と考えたことは何でしょうか。
「これこそ、私たちが最優先にすべきことだ」と思い浮かぶものはありますか？
ヴィッキー・ホルブ：私たちはすでに、パーミアン盆地に世界最大の直接空気回収施設を建設することを決めており、計画を進めてきました。最終投資決定（FID）が近づいていて、今年末に建設を始める予定です。これは私たちにとって非常に順調に進んでおり、皆が期待しています。最終的には、状況を一変させるものになると思います。
もう一つ、今回のことでさらに取り組みたいと思うようになったのは、正しいと考えることをもっと強く推し進めることです。エネルギー転換を成功させるために必要なことを、より強く推進していきます。
Meet the Leader／リンダ・ラシーナ：ご存じない方のために、直接空気回収技術について説明していただけますか？
ヴィッキー・ホルブ：はい。直接空気回収技術は期待の持てる技術です。大型の産業用ファンで大気中の空気を取り込み、接触塔に送り込みます。そこで液体を使って空気からCO2を抽出し、残った空気を大気中に戻します。回収したCO2は、貯留したり、利用したり、石油増進回収に使って別の形で貯留したりできます。
私たちが目指しているのは、CO2を単に貯留するしかないものではなく、価値ある製品として捉えることです。ほかの用途に使う方法があり、最終的には、ここで必要となる資金の調達に役立ちます。ただし、安価に実施できるプロセスではありません。
Meet the Leader／リンダ・ラシーナ：こうした点を踏まえると、この技術を本格的に拡大するには何が必要ですか？
ヴィッキー・ホルブ：もっと多くの施設を、より速く建設する必要があります。風力や太陽光も、始まってから10年ほどたつ頃には、コストを少なくとも80％削減していたと思います。
私たちは、改善する前にまず建設しなければならないと考えています。そして、風力や太陽光にはなかった道具があります。今日のコンピューティング環境や人工知能などを活用すれば、直接空気回収施設のデジタルツインを構築し、それを使ってクラウド上で最適化できます。こうした技術が始まった当時に利用できなかった風力や太陽光ほど、コスト削減に時間はかからないと思います。コストは下げられるでしょうが、まず施設を建設する必要があります。それを実現する方法は、実際にやってみることです。
Meet the Leader／リンダ・ラシーナ：その姿勢があるなかで、何が妨げになっていますか？遅れや障壁となり得るものは何でしょう？
ヴィッキー・ホルブ：遅れの原因は、費用がかかることです。私たちが戦略を立てたとき、世界を支援する最善の方法だと考えたのは――こう言うと、話についてこられなくなる人もいますが、少しお付き合いください――CO2を石油増進回収や貯留層に利用するという中核的な強みを生かすことでした。これを50年以上続けています。
貯留層にCO2を注入すると、そこからの回収量が増えます。その仕組みは、CO2分子が入り込み、微細な孔に閉じ込められた分子を取り出すというものです。これを残留油飽和と呼びます。微細な孔にある石油は、CO2を注入して分子の粘度を下げ、押し出さない限り動きません。するとCO2がその場所を置き換えます。
石油生産を増やしながらCO2を貯留するのがこの方法です。これが重要なのは、使用される石油の各バレルから排出されるCO2、つまり貯留層に注入したCO2によって得られる石油から排出されるCO2の量が、石油を取り出すために注入したCO2の量を最終的に下回るからです。
その結果、カーボンニュートラル、あるいはカーボンネガティブな石油1バレルを得られます。
CO2を使って石油生産をさらに増やすべきではなく、石油生産は今すぐなくすべきだと考える人もいます。しかし、最近、信頼できる情報源から聞いた推計によれば、エネルギー転換には200兆～300兆ドルかかる可能性があり、世界にそれを負担できるはずがありません。私たちにも無理です。だからこそ、現在の方法で進める必要があります。転換の資金調達に役立ち、航空・海運業界が使うカーボンネガティブまたはカーボンニュートラルな石油を供給できるからです。また、既存の貯留層から石油やガスなどの炭化水素をより多く取り出せれば、需要を満たすために新たな地域を開発する別のインフラを購入する必要がありません。
施設建設に必要だった鉄鋼や金属は、すでにそこにあるため、追加の炭素排出を伴いません。あらゆる面から見て、これは世界に残る埋蔵資源を開発するより良い方法です。
石油は今後数十年にわたり必要とされます。ですから、この方法を採り、燃料の由来ではなく、取り組むべき排出に焦点を当てるなら、これが最善の方法です。
Meet the Leader／リンダ・ラシーナ：計画の中で転換が必要であることを、多くの人が忘れているように思います。なぜでしょうか？
ヴィッキー・ホルブ：特定の意図を持つ人たちもいますが、その人たちはここでは脇に置きます。そうした人たちの話を聞いているために、事情を知らない人もいます。
私たちは時に、元政治家や有名人の言うことを信じてしまいますが、間違ったことを言う人があまりにも多くいます。エネルギー転換に役立たない情報を発信する人が多すぎます。
真実を知らない善意の人々が大勢います。私たちが十分に広くメッセージを伝えられていないからです。
投資を検討している企業にこのことを説明すると、実行への関心が高まっています。人々に理解してもらうことは私にとって大切ですが、世界に理解してもらうことも重要です。理解されなければ、人々を取り残し、今日と同じ状況に置き去りにしてしまいます。自宅で何かを燃やして調理し、その排出物を肺に吸い込む人々です。そんなことを続けさせるわけにはいきません。対処しなければなりません。この転換に誰もが参加できるようにする必要があり、それを実現する完璧な解決策があると私たちは考えています。実際、世界で最後に生産される石油は、石油増進回収を行う貯留層からのものになるべきだと考えます。その時点ではカーボンニュートラルな1バレルになるからです。
Meet the Leader／リンダ・ラシーナ：世界はどのように変わると思いますか？20年後の変化を、前後を比較して説明してください。どのような変化が見られるでしょうか？
ヴィッキー・ホルブ：実現できれば、皆が協力して取り組めれば、20年後には航空や海運のあり方が大きく変わっていると思います。現在、ユナイテッド航空は、最初の施設を建設するために私たちと提携しました。エアバスは、自社の排出を相殺する契約を結びました。
ユナイテッド航空が施設建設で私たちと提携しているのは、ジェット燃料のカーボンオフセットを購入したくないからです。カーボンニュートラルまたはカーボンネガティブな石油から製造されたジェット燃料を求めています。どの方法を選ぶにせよ、何らかの取り組みを行うことが大切です。エアバスは燃料のカーボンオフセットを購入したいと考えています。
直接空気回収やその他の炭素回収方法によって、それを実現するためのCO2クレジットを供給できます。現在話をしている企業の様子を見ると、大きな希望と励みを感じます。企業は規制や政策に先んじて行動し、これが正しいことだと考えて、カーボンニュートラルを達成する計画を整え、実行を決めているからです。
その動きは確かに起きています。米国各地で広がり、欧州ではすでに大規模に実現しました。企業がそうした取り組みを約束しているのを見るのは励みになります。
Meet the Leader／リンダ・ラシーナ：多くの人や組織、企業がさまざまな気候目標を掲げています。こうした目標のいくつかを確実に達成するため、今後1年で必ず進展させるべきことを一つ挙げるとすれば、何でしょうか？
ヴィッキー・ホルブ：もう少し実務的な話をしますが、45Q（炭素貯留に対する拡充税額控除）を米国で強化する必要があります。小さなことに思えるかもしれませんが、強化できれば、こうした施設の開発を加速できるからです。米国で加速できれば、世界にもさらに広げられます。
産業革命前と比べて、大気中のCO2は50％増えています。今日、すべての排出を止めたとしても、大気からCO2を除去する必要があります。だからこそ、実現しなければならない技術は直接空気回収だと思います。
私たちは70施設を建設する計画ですが、世界にはそれよりはるかに多くが必要です。技術のコストを下げられれば、ほかの企業も加わり、世界各地に施設を建設するでしょう。
Meet the Leader／リンダ・ラシーナ：技術系の学位をお持ちですが、いつかこのような会社を経営する自分を想像していましたか？
ヴィッキー・ホルブ：まったく想像していませんでした。エンジニアとして働くことに満足していました。米国だけでなく、ロシア、ベネズエラ、エクアドルでも働く幸運に恵まれました。異なる文化に触れ、私たちの業界が大好きになりました。とても情熱を持っています。世界に燃料を供給してきたこと、そして今も供給し続けていることを誇りに思います。ただ、今はやり方を変え、その変化をもっと速める必要があります。業界が成し遂げてきたことに胸を躍らせていますし、これからも携わり続けたいと思います。CEO候補だと告げられた時は衝撃でした。前CEOが冗談を言っているのだと思ったほどです。ところが建物を出る頃には、そんな冗談を言うはずがないと気づきました。受け止めるまでに少し時間がかかりました。
Meet the Leader／リンダ・ラシーナ：当時、会社はどのような能力を求めていたのだと思いますか？
ヴィッキー・ホルブ：キャリアを通じて役立ってきたと感じるのは、人々を巻き込む力です。周囲の人々の能力を高め、成長を後押しできれば、より良いチームになると常に考えてきました。人を重視する姿勢です。私は情熱的で、粘り強く取り組みます。Pの一つが忍耐力です。情熱、人々、忍耐力。この3つがそろえば、大きな成功を収める可能性があります。
Meet the Leader／リンダ・ラシーナ：エネルギー業界には、全体として女性があまりいません。格差解消に向けた素晴らしい取り組みも行われていますが、あなたの考えでは何ができるでしょうか？企業や大学には何ができますか？機会を探している女性には何ができるでしょうか？
ヴィッキー・ホルブ：私は、マッキンゼーが設立したヒューストンの女性グループに参加しています。諮問委員を務めており、仲間のネットワークを広げ、ヒューストン以外の地域にも活動を広げ始めました。女性が女性を支援すること、そして先人たちが道を切り開いてくれたからこそ、今の女性たちに、以前は私たちになかった支援を提供することが大切だと思います。私は初めての女性CEOではありません。他業界のCEOたちが時間を割いて話をしてくれ、とても助けになりました。今度は私がほかの人を支援したいと思っています。このグループはそれを実現し、励ましやツールを提供し、業界の人々や女性たちを指導しようとしています。
大きく進めるべきことが二つなければ実現しないと思います。一つは、本当に善意ある人々に、自分にも無意識の偏見があると理解してもらうことです。世界中のすべての企業のCEOが、女性も含め、無意識の偏見を測るテストを受けるべきです。CEOは全員、受ける必要があります。経営幹部にも研修を受けさせるべきです。
それに加えて、女性だけでなく、多様な背景を持つすべての従業員に支援者が必要です。支援プログラムを設けるべきです。話をするCEOはほぼ全員、どこかの時点で自分を支援してくれる人がいたと言うでしょう。私も、自分の役職に就く際に支援を受けました。そうした支援が必要です。これらすべてを大きく進めなければなりません。同業他社にいた人で、その役職に就く機会を得ないまま退職した人たちのことを思い浮かべます。その機会があれば、素晴らしい働きをしたはずです。
Meet the Leader／リンダ・ラシーナ：「ほかの人に機会を与えていますか」と尋ねれば、誰もが「はい」と答えるでしょう。しかし、人には盲点があり、自分がしていないことに気づかない場合もあります。人々を後押しし、機会を生み出すために、あなたがしたことの例を教えてください。
ヴィッキー・ホルブ：そのことについて話し合う場を作る必要があります。例えば、私たちの会社では毎年、後継者計画を検討します。候補者について話し合っていた時、部屋にいた数人がある人のことを思い浮かべ、「なぜ彼女が候補者リストに入っていないのだろう」と考えたことがありました。
人事担当者は彼女の上司のところへ行き、彼と話をしました。その人に話がすぐ伝わってしまうのを避けたかったので、その件についてではありませんでしたが、いくつかのことを話した後、立ち上がって帰ろうとしたときに、「そういえば、レイチェルはどうしている？」と、名前を出して尋ねました。すると彼は、「ああ、彼女はすばらしいよ。本当にすごい仕事をしている」と答え、彼女がうまくやっていることを次々に挙げ始めました。そこで人事担当者が、「すごいですね。彼女を後継者育成計画の候補者リストに加えるべきだと思いますか？」と尋ねると、彼は「もちろん。加えるべきだ」と答えました。彼はそれまで考えていなかったのです。彼のことは知っていますし、いい人です。まったく意図的なことではありませんでした。ただ、考えが及んでいなかったのです。だからこそ、そうした話し合いが行われるようにしなければなりません。
Meet the Leader / リンダ・ラシーナ：これまで大切にしてきた助言で、「ああ、聞いておいて本当によかった。自分にとって大きな助けになった」と思うものはありますか。
ヴィッキー・ホルブ：助言ならたくさんあります。これまでの道のりで、本当に助けになり、助言をくれた人たちがいました。しばらく心に残っていたのは、女性の会議で発表をしたときのことです。壇上から降りると、ある女性が立っていました。彼女は私のところに来て、「ヴィッキー、すばらしかった。楽しませてもらったわ。でも、どうか絶対に男性のようにならないで」と言いました。
男性を不快にさせる意図ではありませんでしたが、私はこう受け止めました。ここまであなたを導いてきたもの、そのスキルを失わないで。自分を変える必要があると思わないで。CEOの大半が男性だったからといって、男性と同じやり方をする必要があると思わないで。彼らのやり方に合わせなくていいのです。自分のやり方でやればいい。自分にとって納得できる方法で、今の地位にたどり着くことができたやり方で進めばいいのです。手放さなければならないものもありますが、どんな状況でも、いつも自分らしくいてください。
「彼らのやり方に合わせなくていいのです。自分のやり方でやればいいのです。」
ヴィッキー・ホルブ、オクシデンタル・ペトロリアムCEO
Meet the Leader / リンダ・ラシーナ：「ヴィッキーらしさ」を表す特徴は何でしょうか。
ヴィッキー・ホルブ：ヴィッキーらしさ、ですか。日々の物事に対する感じ方や考え方は、心臓手術中に悲劇的に亡くなった母から形作られたのだと思います。母の友人たちと話す中で気づいたのは、母には人の一日を明るくする力があったということです。
母は人と一緒にいると、その人をより幸せにし、気持ちを明るくする力がありました。だから、オキシでの私らしさは、人とつながり、毎日誰かの一日を少しでも良くしようと努めることだと思います。笑顔を向けるだけのこともあれば、話をすることも、一緒に少し時間を過ごすこともあります。
今では、社員の中にも私に同じようにしてくれる人がいると分かりました。特に困難な時期の一つには、ある社員が毎朝、励ましのメッセージを送ってくれました。組織内では私より数段下の役職にいる人ですが、以前一緒に働いたことがありました。状況がどれほど厳しいかを見て、メッセージを送り始めてくれたのです。そして今では、もう4年ほど続けてくれています。
Meet the Leader / リンダ・ラシーナ：すばらしいですね。
ヴィッキー・ホルブ：私たちがそう考え、実践しようとすれば、人とのつながりが深まると思います。そうすると、相手の様子がおかしいときや、何か対応が必要なときにも気づけるようになります。
Meet the Leader / リンダ・ラシーナ：自分に自然にできるからこそ、伸ばしてきた特性についてお話しされました。手放す必要があった特性はありますか。
ヴィッキー・ホルブ：長い間、組織全体に関わる必要があると感じていました。直属の部下たちを信頼していても、自分が力になれる場面があると思っていたのです。今は以前よりずっと多くを任せ、周りの人たちが自分なりのやり方を試し、どうなるかを見るようにしています。
パンデミックのときのことをお話しします。パンデミックの6か月前に大型買収をしたばかりでした。何が起きているのか分かったとき、つまり、パンデミックの前に価格競争が始まっていたので、二重の打撃を受けたのです。
そこで私たちは、支出の構成を迅速かつ大幅に変え、生き残り、現金を確保する必要がありました。社員にはそのように伝えました。「これからどうなるかは分かりません。どこまで下がるのか、どのくらい続くのかも分かりません。私たちがすべきことは、現金を確保することです」と。何をすべきかを細かく指示したわけではありません。ただそう伝えたのです。
次に気づいたときには、あらゆるところで素晴らしい判断がなされていました。組織は官僚主義にとらわれず前進し、人々は自ら判断し、それぞれが最も得意とすることに取り組んでいました。そして、それが見事にうまくいったのです。
今では、私たちが生き残りをかける段階を大きく越え、再び成長する段階に入った中で、このやり方を再現しようとしています。官僚主義が戻ってきそうになることもありますが、私たちは前に進み、もっと良いやり方ができると願います。社員たちなら、もっと良くやってくれるでしょう。彼らに任せておけばいいのです。
リンダ・ラシーナ：少しシンプルに、率直に話すということですね。
ヴィッキー・ホルブ：そのとおりです。
このインタビューは、長さと明瞭さを考慮して編集されています。
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