米国では、女性の81%、男性の43%が、セクシュアル・ハラスメントまたは性的暴行を経験したと答えています。これは最近の全国調査によるものです。これらの数字は、過去の研究が示唆していた数値よりも高く、ハラスメントや性的暴行の定義が広がったことや、これらの問題に対する意識が高まったことも一因と考えられます。
米国だけの問題ではありません。イングランドとウェールズでは、5人に1人の女性が何らかの形の性的暴行を経験しています。また、インドや中国などの国々で#MeTooハッシュタグが使われていることからも、公式データが不足しているにもかかわらず、セクシュアル・ハラスメントと性的暴行は真に普遍的な問題であることがうかがえます。
#MeToo運動が広がって以来、女性と男性は、権力のある立場にある人々に対し、許容される行動について、はるかに高い水準を求めるようになりました。この運動により、組織は自らを厳しく見つめ直すことを迫られ、方針だけでなく、実際の行動や振る舞いも精査されるようになっています。組織とそのリーダーは、あまりにもおなじみの「自分の裏庭では起きていない」という言い訳を捨て、現実的な対話、透明性、そして行動に置き換えなければなりません。自社が掲げる価値観と、社内で実際に起きていることとの間に、いかなるギャップもあってはならないのです。
すべての組織にセクシュアル・ハラスメントの問題があるわけではないと確信していますが、見知らぬ人、知人、同僚、顧客、上司、あるいは権限を持つその他の人物を相手にしてであれ、一瞬でも無力感を覚えたことがないと言える同僚を見つけるのは、私たちの誰にとっても難しいことだろうと考えています。だからこそ、この問題は私たち全員に関わるものなのです。
エンターテインメント、メディア、政治といった注目度の高い分野での性的不祥事の告発には多くの関心が集まっていますが、ほぼすべての業界のリーダーに対しても告発がなされてきました。もし自社に、近年明るみに出た略奪的な行為を容認しない文化が本当に根付いているのであれば、それは喜ばしいことです。しかし、だからといって、この問題をオープンに取り上げなくてよいということにはなりません。
#MeToo運動が自社で問題を提起したかどうかにかかわらず、この問題が従業員、顧客、取締役会メンバー、株主の念頭にあることは間違いありません。継続的な議論に取り組み、方針を見直し、行動規範を徹底することは、今や不可欠です。とはいえ、一部の組織では、変革が必要であることを認める必要があるかもしれません。
組織が内外からの課題に対処するのを支援してきた、当社20年以上の経験に基づき、すべてのリーダーに実践をお勧めしたい3つのことがあります。
1. 自社の文化の強みを称えつつ、修正が必要な点を特定し、そのことを透明性をもって明らかにする
自社を独自で他と異なるものにしている文化には、リーダーがあらゆる機会に推進すべき要素があります。同時に、リーダーは対処すべき問題がある場合にはそれを認める必要があります。社員との関係を活用し、事業全体で調査を実施して、文化の「ギャップ」をより深く把握しましょう。
社内での従業員の安心感や公平性、ハラスメントを報告することへの安心感、そして性別による偏見について探るために、新たな社内調査の手法が必要になるかもしれません。ギャップを特定したら、従業員に次のように伝えましょう。「あなた方の声は届いています。そして、そのためにわれわれが行っていることは以下のとおりです…」。
2. どの行動が受け入れられ、どの行動が受け入れられないかを文書で明確にし、これらのルールを徹底する
リーダーとして、人を扱う正しい方法を手本として示し、それを評価することに誇りを持つべきです。しかし従業員は、人材が重要な事業成果をもたらす限り、一部の不適切な行動は容認されていると考えがちです。このような認識を放置すると、優秀な人材の流出とブランドの評判の低下を招き、「ビジネスに良い」とは正反対の結果になります。受け入れられる行動について、リーダーシップチーム全体で合意し、その上で一貫して周知・適用する必要があります。
3. 評判構築戦略を「内側から外側へ」と再構築する
現在は、ビジネス史上のどの時代よりも、従業員の考えと顧客の考えのつながりがかつてなく強くなっています。顧客が競合ではなく自社を選ぶ動機となるブランド価値は、社内で生まれる必要があります。リーダーとして、従業員がより信頼し、自社ブランドの力強い推進者となるよう導くために影響を与えられる要素を理解することが極めて重要です。従業員が自社の価値観を守り、発信すれば、企業文化は一貫性を保つことができます。
ジェンダー平等において、私たちは転換点に到達しました。#MeTooは消え去ることはありません。公に行動が暴露された人々を一人で非難にさらしておくのか、それとも、リーダーとして団結し、全員が変革を推進するようにするのか。
私たちには、難しい問いを投げかけ、厳しい真実を受け入れ、自社内で真の変革を率いる義務があると考えます。そうして初めて、リーダーは、公正で安全かつ包摂的で健全な文化を備えた職場というビジョンが、単なるトップダウンの指示や例外を設けるための方針ではなく、真に受け入れられていると確信できるのです。
