デジタルな働き方や、柔軟な勤務形態から生まれる機会を受け入れ、ジェンダー公正の実現に向けた共同責任を果たすため、行動を起こす時です。
スキルに基づく人材施策への移行は、採用から育成、報酬、昇進に至るまで、人材に関わるあらゆることを変える大きな格差是正の力となり得ます。
人材へのアクセスを広げ、組織の壁を越えて人材を活用することは、重要なプロジェクトで認知面と文化面の多様性を確保する、数少ない具体的な機会の一つです。
持続可能で責任ある組織とは何かをめぐる議論が、過去10年間、経営会議の場を席巻してきました。こうした議論は重要でしたが、新型コロナウイルス感染症のパンデミックによって、それが単なる言葉にすぎなかったことが明らかになりました。対話や議論は前進に欠かせませんが、行動も同じく重要です。ジェンダー公正を実現する共同責任について、語るだけでなく実践に移す時です。
最近の見出しは、新型コロナウイルス感染症のパンデミックに伴う事業閉鎖が女性に不均衡な影響を及ぼしていると警告しています。「パンデミックで職場の女性は「10年後退」」そして「倫理的な事業を営む女性は男性より新型コロナの打撃を受けたとみられる」。しかし、交差性のある集団に対する新型コロナウイルス感染症の影響を考えれば、これは問題のごく一部にすぎません。現在、米国の成人の黒人女性とラティーナ女性の失業率は、それぞれ9%と10%に迫っており、白人男性の6%と比べて高い水準にあります。この状況は健康と資産を守るうえでの格差を急速に拡大させ、女性一世代のキャリアと経済的機会を後退させています。
デジタルな働き方がもたらす機会
朗報は、このテーマにこれほど注目が集まったことはなく、危機の中から生まれた優れた取り組みが明らかになっていることです。DEI分析、社内の人材流動分析、健康とウェルビーイングに関する教育、インクルーシブな企業文化の研修などが、いずれも変化を生み出しています。しかし、デジタルな働き方を受け入れる姿勢と、柔軟な勤務形態がもたらす機会こそが、均衡を変えるきっかけになるかもしれません。
新型コロナウイルス感染症の流行前、世界の組織の67%がさまざまな柔軟な勤務形態を提供していましたが、リモートで働く従業員を同等に評価すると答えた組織はわずか45%でした。これは、マーサーの報告書『平等について現実を見つめよう』によるものです。2021年には、組織の52%が、変革計画の中核として柔軟な働き方を再構築することを計画しています（リスキリングの進展と関連）。パンデミック中、リモートワーカーの割合は全労働人口のほぼ4分の3にまで増え、現在の推計では、今後ほとんどの企業がハイブリッド型モデルを採用すると見込まれています。
問題は、働く女性や母親にとって、パンデミックへの対応を恒久的な現実へと移行させるには、実際に機能するよう意図的に設計する必要があることです。従業員の疲弊は深刻で、今年の変革の障壁として従業員の疲弊を挙げる組織は45%に上ります。何かがうまくいっていないことは明らかです。必要なのは仕事の再設計だけではありません。保育、緊急時の支援、自宅に近いワークハブ、そして女性が労働力に貢献できるよう支えるネットワークをより広く認識することについても、考え直す必要があります。
残念ながら、こうした柔軟な勤務形態は、リモートで働ける人と働けない人の格差を広げただけです。交差性のある集団は、再び不利な立場に置かれています。職場以外ではできない仕事に就いていたり、業務に必要な機器や、集中して働くためのスペースを確保できなかったりする可能性が高いためです。公平な競争条件を整えるには、業務を軸に仕事を再構築し、さまざまな職種で柔軟性がどのような形を取るのかについて、私たちの見方を問い直す必要があります。プロジェクト型の組織構造や社内人材マーケットプレイスへの移行は、機会の民主化をさらに進める一歩です。しかし、本当の加速をもたらすのはスキルです。
スキルに基づく人材施策への移行は、採用から育成、報酬、昇進に至るまで、人材に関わるあらゆることを変える大きな格差是正の力となり得ます。これにより、柔軟な勤務やジョブシェアを提供し、より多くの働き手に機会を広げやすくなります。人材へのアクセスを広げ、組織の壁を越えて人材を活用することは、重要なプロジェクトで認知面と文化面の多様性を確保する、数少ない具体的な機会の一つです。チームの構成が顧客を反映していないなら、それはリスクです。
ジェンダー公正を実現する5つの方法
柔軟な働き方は誰もが利用できるわけではなく、多様で公平、かつインクルーシブな職場づくりを妨げるすべての障壁を解決するものでもありません。そのため組織は、複数の課題に同時に取り組む必要があります。
1. 「女性」を均質な集団とみなさない。たとえば、黒人女性と白人女性の経験の違いに対処することは不可欠です。交差性のある集団ごとにデータを分析することは、キャリアから健康、年金の保障まで、職場での意思決定が将来に及ぼす影響を理解するうえで重要です。朗報は、賃金の公平性に関する分析の利用が2019年以降4倍に増えたことです。一方、あまり喜ばしくないのは、新型コロナウイルス感染症が異なる集団に与えた影響を理解し、その後の人材戦略に反映するために、ペルソナ（人種、ジェンダー、民族性など）別に従業員データを評価した企業がわずか15%にとどまることです。これはマーサーの2021年グローバル人材動向調査によるものです。
2. 従業員に、何を望み、何を必要としているかを尋ねる。新しいテクノロジーと共創への関心の高まりを背景に、従業員の声に耳を傾ける取り組みが広がり始めています。リモートで従業員にアンケートを行い、リアルタイムで率直かつ匿名のフィードバックを集めることは、かつてないほど容易になりました。従業員にとって実効性のある未来を築くには、一人ひとりの現実を理解し、妨げとなる企業文化の課題に取り組む必要があります。たとえば、ノバルティスの「アンボスド」文化は、インクルーシブな職場文化を築き、新しい働き方にも適したものにするための管理職のあり方を変えつつあります。
3. リスキリングとスキルアップの成果を、その公平性で測る。 新型コロナウイルス感染症のパンデミックに加え、第4次産業革命（4IR）も重なり、求められるスキルセットの変化が加速しています。現在の隠れた（そして隠れているとは言えない）バイアスが、成功の定義に関する前提に組み込まれていれば、成果は2030年ではなく2020年の姿を反映することになります。GEがDEI分析を業績指標と並べて事業ダッシュボードに掲載したことは、意思決定において経済性と共感性のバランスを取ることこそ、ビジネスのあり方だという強いメッセージを発しています。
4. キャリア開発と成長の機会が平等にあるか、実態を見極める。 業績評価、アセスメント、経営幹部との接点は、いずれも社会的、身体的、経済的なウェルビーイングへの道筋に影響します。採用から昇進まで、人材プロセスや人材データに潜むバイアスに引き続き注意を払うことが不可欠です。「ビデオをオフ」にしたリモート採用や、データに基づくキャリア助言は役立ちます。しかし、心理測定や人材選別のソフトウェアを適切に監視しなければ、多様な、あるいは従来型ではない学歴を持つ人々に悪影響を及ぼす可能性があります。
5. 代表性の低い集団の格差に対処する福利厚生を提供する。福利厚生の内容と従業員のニーズ（#2を参照）の間にある隔たり、また組織の価値観とのずれを特定することが、今日と明日に人々が力を発揮できる環境づくりにつながります。従業員と雇用主の双方にとって成果を確かなものにするため、企業は流行の施策にとらわれず、従業員にとって何が大切か、そしてそれぞれのライフスタイルをどう支えるのが最善かを理解する必要があります。
マラソンを全力で駆け抜ける
職場で公平性を実現することは短距離走ではなくマラソンだと、私たちはよく話します。しかし、今日の激変する世界では、昨年の勢いを生かすため、マラソンを全力で駆け抜ける必要があることは明らかです。何十年にもわたる不平等を一つの解決策でなくすことはできず、変化を起こすのは困難です（その管理はさらに困難です）。今こそ、活発な対話を、具体的な変化を生み出すための明確な行動に移す時です。
