大規模プロジェクトの運営は、継続的な精査を要する複雑で負荷の大きいプロセスであることは言うまでもありません。ましてや、設立されたばかりの公共機関が、極めて厳しい期限と少ない職員でこれを行うとなれば、なおさらです。そう記すのは、欧州安定メカニズム（ESM）の事務局長であり、経営委員会のメンバーでもあるカリン・アネフ・ヤンセ（@kaanev）です。ESMはユーロ圏における最後の貸し手です。共著者は、同機関のプロジェクト管理室のチームリーダー、ダビド・ブラスケス・ビラです。この論説で二人は、ビジネススクールやボストン・コンサルティング・グループ（BCG）での最新の考え方を取り入れ、計画を成功裏に実行した方法を紹介します。（本記事は著者個人の見解を反映したものです。）
ユーロ圏における最後の貸し手であるESMは、それ自体が巨大プロジェクトです。その前身である欧州金融安定ファシリティ（EFSF）は、ユーロ債務危機のピーク時に、記録的な速さで設立される必要がありました。4400億ユーロ（5140億ドル）規模のこの政府向けセーフティネットは、8週間足らずで創設されました。設立からわずか30週後、EFSFは市場で50億ユーロを調達し、世界500超の投資家から445億ユーロという記録的な注文を集めました。今日に至るまで、これは初回発行体による過去最大の注文額です。設立からわずか7カ月の組織としては上出来です。ほとんどのスタートアップには、この数字に並ぶのは難しいでしょう。このことは、以前のKnowledge@Whartonの論説で取り上げました。しかし、職員200人未満の機関が、ビジネススクール流にこうした巨大プロジェクトをどう運営できるのかは、まだ明かしていません。
着想を得る
創設当初の慌ただしさのなか、最初の職員12人は、迅速で柔軟かつ起業家的なやり方でEFSFを運営しました。組織にどのような構造を持たせるか、細部まで検討する時間はありませんでした。ようやく業務が軌道に乗ったところで、再び試練が訪れました。2012年には、融資能力5000億ユーロ、投資余力800億ユーロを備えた、さらに大規模な組織を立ち上げる必要がありました。
今度は、違うやり方をしたいと考えました。組織運営を改善する必要がありました。ビジネススクールの考え方に加え、非常に興味深いBCGの報告書にも着想を得ました。タイトルは「戦略的イニシアチブ管理：PMOの必須性」です。これを試し、本格的な戦略的プロジェクト管理室（PMO）を設置することにしました。主な目的は、納税者の資金をできるだけ使わず、最小限の人員で巨大プロジェクトを運営できるよう、資源を最適化することでした。2013年当時、公共部門でこのような取り組みはまだ見られませんでした。導入していたのは、民間部門でも最も優れた企業だけでした。しかし、この新しいアプローチによって、自分たちが働きたいと思える21世紀の公共機関を築けると確信していました。
優れた基盤を築く
昨年、ESMはギリシャ向けに500億ユーロを超えるデリバティブ・プログラムを立ち上げました。また、初の米ドル建て債券も発行しました。合計で数多くのプロジェクトを実施し、延べ7000人日を要しました。職員200人未満で、どう実現したのでしょうか。まず最先端のプロジェクト基盤を整備したのです。
ESMは意欲的な機関であり、多くの新たな取り組みを並行して進めることができます。限られた資源を最大限に活用し、職員一人ひとりがその時々に最も重要なことに集中できるようにすることが不可欠です。
当機関の戦略的PMOは、民間の営利企業とまったく同じ方法で運営されています。プロジェクト・ポートフォリオ管理と動的な資源配分を組み合わせることで、迅速な遂行を支えながら、必要に応じて方向転換も可能にします。政治的決定に業務が左右される機関では、こうした変更が頻繁に起こります。
昨年、ギリシャ向けの短期債務救済措置を実施する必要がありました。これには、数十億ユーロ相当の変動利付債を固定利付債に交換し、500億ユーロ規模のデリバティブ・ポジションを構築することが含まれていました。通常、こうした取り組みには18～24カ月かかります。私たちは6～9カ月で実現しました。適切に機能する戦略的PMOは、市場環境が変動するなかでも、変化する戦略目標に合わせて資源を柔軟に組み替えることができます。
事業の中核に置く中央PMO
ESMでは、主要かつ戦略的な機関の取り組みをすべてPMOを通じて進めています。PMOは全部門を支援する中央機能です。リアルタイムの業務状況を把握できるため、経営陣はマイルストーンや目標の達成状況を常に最新の状態で確認できます。各プロジェクトの資源、予算消化、期限、成果目標の状況を正確に把握しています。これにより、金融危機時や支援プログラムの実施中に必要な取り組みを加速させる一方、ほかの取り組みは後回しにしてペースを落とすことができます。常に、職員がESMの優先事項に集中できるようになります。
私たちの成功を支える柱は5つあります。
- いつでもペースや優先順位を切り替えられる柔軟なプロジェクト・ポートフォリオ管理サービス。これにより、株主であるユーロ圏19カ国の戦略的要請に応えることができます。
- 成果を出さないという選択肢はありません。PMOは、例外なく、すべてのプロジェクトを完了し、終結させ、評価することを徹底します。専門家やプロジェクトマネジャーを起用し、公共部門に合わせた臨機応変なプロジェクト管理手法（アジャイル・ソフトウェア開発など）を用います。
- 機関全体でプロジェクトを監視し、資源の競合を特定して解消する、動的な資源管理システム。
- 経営幹部の関与により、支持を確保し、変更管理を迅速に進め、財務予算の承認を得ます。全社的なプロジェクト委員会が毎月開催され、マネージング・ディレクターに報告します。委員会の議長は事務局長が務め、経営委員会のメンバーも参加します。
- こうした迅速な意思決定には、説明責任と透明性が欠かせません。予算の執行状況を評価します。過去数年間、PMOが予算を超過したことはなく、独立した外部監査人がすべての業務を承認しています。
真に戦略的なPMO――ITだけにとどまらない
私たちが知るほぼすべての公共機関で、PMOが扱うのはITの問題だけです。範囲がこれほど限られていると、プロジェクトマネジャーは個別のIT業務だけに責任を負うことになります。しかし、ほとんどのプロジェクトでは、成功に不可欠な要素はITだけではありません。ESMでは、公共調達、新たな規制への準拠、新しい業務プロセスの革新、継続的な変更管理も考慮します。これらすべてをPMOとプロジェクトマネジャーの責任とすべきです。
「いまや、戦略はテクノロジーであり、テクノロジーは戦略です。」
確立された組織構造を持つ古い機関では、IT部門と事業部門、またバックオフィスのサービス提供者と顧客との分断を乗り越えるのに苦労することがよくあります。21世紀には、両者は一つのチームであるべきです。いまや、戦略はテクノロジーであり、テクノロジーは戦略です。
ESMでは、過去のしがらみなくPMOをゼロから構築し、新たなプロジェクト管理文化を確立しました。純粋なITプロジェクトは全体の15％にすぎません。この革新の文化により、時代遅れだったIT・バックオフィス中心のプロジェクト管理モデルを、現代的で戦略的かつ機関全体を対象とする、事業重視のプロジェクト管理体制へと変革しました。プロジェクトに参加するすべての人材は、プロジェクト上の責任に関して、一人のプロジェクトマネジャーに報告します。
文化が重要
戦略的PMOは今やESMに定着し、戦略目標を達成する最も効率的な方法と見なされています。これらの目標は株主であるユーロ圏19カ国が定めるため、非効率や成果の未達は許されません。
2014年にPMOを設置して以来、PMOが監督するプロジェクト数は毎年倍増しています。プロジェクト管理の枠組みのもとで取り組みを進めたいと求める事業部門も増えています。例えば今年は、初めて年次報告書の制作をプロジェクトとして実施しました。プロジェクトに参加する職員数は、フルタイムまたはパートタイムで76人から138人に増え、職員全体の80％となりました。
力を合わせてより強く
公共部門では、納税者の資金を最小限に抑えて戦略的な取り組みを実現する最善の手段として、プロジェクト管理機能への認識が高まっています。欧州委員会は、欧州共通の標準的なプロジェクト手法の確立を目指す「PM2」というプロジェクト管理イニシアチブを開始しました。私たちもこの取り組みに参加しています。
ビジネススクールから得た教訓
民間部門の優れた実践例を公共部門に導入したことは、4年前の時点ではかなり先進的な試みでしたが、正しい選択だったと分かりました。私たちは、さまざまな手法（PMIやSCRUM Agileなど）や枠組み（リーンや変更管理など）を学び、各プロジェクトに最も効果的な方法を選べるツールキットを提供することにしました。ビジネススクールや実務家から得た主な教訓は次のとおりです。
- 機関全体を対象とする戦略的PMOは、経営幹部が組織の方向性を定め、資源を戦略目標に沿わせるうえで最も効果的な仕組みです。PMOはすべての戦略的取り組みを統括すべきです。これは公共部門にもまったく当てはまります。
- プロジェクト・ポートフォリオの運営では、迅速かつ効率的に政治情勢の変化に対応し、株主（ESMの場合は欧州の公共部門における加盟国）に最大の価値をもたらすプロジェクトに集中できるよう、機敏で柔軟に動くこと。
- 万能の解決策も、プロジェクトの唯一の進め方もありません。さまざまなツールを取り入れ、新しい手法を学び続け、次のプロジェクトを計画するときに最も効果的な組み合わせを選びましょう。
- あらゆる階層にプロジェクト管理の文化を根付かせることが、組織変革を実現する最も効果的な方法です。
- プロジェクトの監視や終結のプロセスでは、大量のデータが生まれます。分析ツールを活用して、データに基づく意思決定（例：完了後に最も費用対効果の高いプロジェクトはどれか）や、プロジェクト計画（例：プロジェクトの種類ごとに通常どの程度の差異が生じるか）に役立てましょう。
私たちの次の取り組み
PMOの実践を次の段階へ進めたいと考えています。現在、データ分析とテクノロジーを活用してプロジェクトの成果を高める方法を探っています。学習ベンチマークを活用し、プロジェクトマネジャー同士が最善の遂行方法を教え合えるようにする計画です。協働を通じて、プロジェクトの成果を継続的に改善することを目指します。
時間のかかる事務作業をロボットが支援すれば、プロジェクトマネジャーやPMOはより価値の高い活動に集中できると考えています。また、プロジェクトの各段階をベンチマークし、プロセスの改善点を探るため、詳細なデータ分析とプロジェクト・インテリジェンスを始める予定です。これらのデータを、迅速な機械学習を可能にする意思決定エンジンに連携させます。意思決定エンジンは、機械または人間が実行する措置を提案したり、実行したりできるようになります。
私たちの前には、刺激に満ちた（テクノロジーの）世界が広がっています。巨大プロジェクトを率いる人々にとっても同様です。
