元企業副社長兼COOの彼女は、テック企業幹部として長年培った経験から、職場での認識に関する洞察を提供しています。
ここで彼女は、4つの仕事スタイルの傾向――分析型、ディレクター型、プロモーター型、協力者型――と、それぞれに一般的に関連する性格特性を解説しています。
ステレオタイプに陥るのは危険ですが、こうした評価は、あらゆるタイプの働き手の多様なスキルを認識し活かす企業文化の醸成に役立ちうる、と彼女は述べています。
Quartz at Workは、すでに認識を未来の仕事におけるメタスキルと呼んでいます。私たちは認識の3つのレベル、すなわち自己、他者、そして組織について考察するのが好きです。この3つをより容易にするために、リーダーや企業にできることはまだ多くありますが、まず自己を強化しなければ、他者への認識や組織への認識に近づくことはできません。
クレア・ヒューズ＝ジョンソン（Google元副社長兼Stripe元COO）も同意見です。彼女の新著『Scaling People』で、ジョンソン氏は、15年以上にわたる影響力の大きいテック企業幹部としての経験から、自分自身、一緒に働く人々、そして自らが勤務することに同意した組織についての認識を高める方法を含め、重要な洞察を提示しています。
4つの仕事スタイルの傾向
基本的なレベルでは、ほとんどの仕事スタイルや性格傾向の評価は、あなたとチームを、内向型から外向型まで、そして課題志向から人志向までの連続線上に位置づけます。
こうした演習の目的は、あなたがどのような人物か、どのように働くかを決めつけたり、ましてや人をステレオタイプ化したりすることではなく、むしろ、あなたと同僚が表明した傾向について共通の言葉を持ち、それらの傾向の対立する両極のいくつかに気づけるようにすることにあります。
ステレオタイプに陥るのは危険であり、私たちは皆ユニークな個人であるという但し書きを前提に、私はすべての仕事スタイル評価の主要な4つの象限を次のように捉えています：
分析型：内向型、課題志向
分析型は意思決定に非常に慎重で、いかなる行動や反応の基礎にもするデータを絶えず求めます。その結果、厳密であり、データに裏付けられない直感的な罠に陥ることを防いでくれます。ただし、データなしで行動するのは苦手で、課題志向であるため、協働、プロセス構築、そして自らの意思決定や行動に人々を巻き込むことには長けていないことがあります。
ディレクター型：外向型、課題志向
ディレクター型は「正しい」答えについて強い意見を持ち、適切な結果に迅速にたどり着くことを強く重視するため、迅速な行動に偏りがちです。ビジョンの策定に優れていますが、全員がそれに従うことを望みます。プロセス構築を楽しまず、どの手順を踏むべきかについて確信を持っているため、自ら作業を行うことが多く、それが他者の力を奪う可能性があります。
プロモーター型：外向型、人志向
これらの才能ある人々は、カリスマ性があり、人志向です。多くのアイデアを持ち、心を動かす物語を明確に語る力があります。細部や事務作業は好まず、通常は優れた始動者ですが、必ずしも最後までやり遂げるわけではありません。全体像を見通すことができ、他者を鼓舞し、関係を築くことに秀でています。
世界経済フォーラムは職場の平等をどのように推進していますか？
『Future of Jobs Report』2023年版は、調査対象企業の75%が今後5年間でAI、ビッグデータ、クラウド技術を導入する見込みであることを明らかにしました。
新経済社会センターは、リーダーが新技術の導入と有効性、ならびにそれらを活用する労働力の準備状況について見識を共有するためのプラットフォームを提供しています。当センターの活動には、成長、雇用、スキル、公平性、リスクに関する洞察と対話の展開が含まれます。
当フォーラムの取り組みの詳細はこちら：
ジェンダー・パリティ：2006年以来、当フォーラムは毎年、ジェンダー・パリティの現状と推移を測定し、を101の経済圏で測定し、ジェンダー格差を解消するための最も効果的な政策の特定を意思決定者に支援してきました。チリでは、ジェンダー・パリティ・アクセラレーターの設立を支援し、728,000人の女性に恩恵をもたらしました。参加企業ではジェンダー格差を37%縮小させました。
リスキリング革命：パートナーとともに、当フォーラムは世界の労働力が自らのキャリアを将来にわたって持続可能にできるよう支援しており、350以上の組織と協力して、10億人に対して、2030年までにより良い教育、スキル、経済機会を提供することを目指しています。
障害者のインクルージョン：Valuable500と連携し、世界最大規模のCEOグローバル・ネットワークと協働しており、そのCEOたちは障害者インクルージョンの格差の解消に取り組んでいます。加盟企業は、デジタル・アクセシビリティのベストプラクティスの導入を拡大し、ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン戦略に障害を含めることで、前進しています。
人種的公正：当フォーラムは、55組織からなる世界的な連合（13業界）と協力しており、これらの組織は、代表が不足している人種・民族的アイデンティティを持つ専門職のために、公平で公正な職場づくりに取り組んでいます。
当センターの影響について詳しく知りたい方、または参加をご希望の方は、お問い合わせください。
協力者型：内向型、人志向
これらの従業員は、社内の顧客（企業内の従業員）であれ、社外の顧客（製品利用者）であれ、顧客を大切にします。この傾向を踏まえると、協力者型は他者を巻き込む優れた仕組みを構築することがよくあります。一方で、人志向の構築者型は、誰一人取り残したくないため、物事を複雑化させがちです。全員が合意できるプロセスを作り出すかもしれませんが、それは組織の利益にはなりません。例えば、チームのほぼ全員が求職者と面接できるプロセスになり、その候補者の選考期間が90日にもなってしまう、といったことがあり得ます。
進歩のために注意を払う
どの仕事スタイルの傾向も、客観的に他より優れているわけでも劣っているわけでもありません。ただし、特定の状況では、どれかがより良かったり悪かったりすることがよくあります。例えば、技術的な障害の最中には、少人数の人々が多くの重要な決定を迅速に下せる体制を整えておく必要があります。すぐに行動を起こす必要があるため、他の人々からの長期的な合意を得ることはあまり気にしなくてよいかもしれません。ディレクター型が必要です。次年度にチームが取り組む内容を決めるための計画プロセスを構築しようとしているなら、おそらく長く持続し、その仕事の重要性を人々が理解できるようなものを作りたいでしょう。信頼できる少数の人々とともに計画を全部自分で行うこともできますが、それでは実際に作業を担う人々を除外してしまうことになります。さらに、今後の計画サイクルに必要なスキルを彼らが身につける機会も失われてしまいます。協力者型が必要で、おそらくプロモーター型も必要です。
自己認識のこの側面の多くは、注意を払うことに帰着します。活力を感じるとき、消耗するとき、そして仕事で新たな高みに達していると感じるときや、新たな底に達していると感じるときを振り返ってみてください。やがてパターンが見えてくるでしょう。自分の直感を信じることが難しい場合は、判断を尊敬する人に尋ねてみてください。「私が最も良い仕事、最も悪い仕事をしたのはいつだと思いますか？」 この認識の向上は、個人がより良く実行する助けになります。
クレア・ヒューズ＝ジョンソン、著書『Scaling People：Tactics for Management and Company Building』の著者であり、インターネットのための経済インフラを構築するグローバルなテクノロジー企業Stripeの役員兼アドバイザーです。以前はStripeのCOOを務め、同社を200人未満の従業員から7,000人以上へと成長させることに貢献しました。
Stripeに入社する前、クレアはGoogleで10年間、Gmail、Google Apps、コンシューマー部門の運営の一部を統括するなど、さまざまな事業チームを率いました。Hallmark Cards、The Atlantic、Ameresco、HubSpotの取締役を務めています。また、Milton Academyの理事を務め、現在は理事会会長も務めています。
