性別、人種、年齢、障害の有無など、取締役会メンバーの多様性は、取締役会と投資家にとってますます重要になっている。
たとえばジェンダーについて、クオータ制に賛成かどうかにかかわらず、女性が取締役を務める企業は男性のみで構成される取締役会を持つ企業より業績が優れているという事実は、ほぼ否定しがたい。
当社独自の最新調査によると、業績上位20％の企業の取締役会は、下位25％の企業の取締役会より女性取締役が多い傾向にある。この結果は、以下を含む複数の企業によっても示されている。クレディ・スイスおよびマッキンゼー同様に、年齢の多様性についても、取締役会に幅広い年齢層がいることは、企業業績を示す肯定的な指標であることが当社の調査で示されている。
有力企業の中には、女性を積極的に採用する取り組みをすでに強化しているところもある。一方、投資家は引き続き、取締役会に女性を増やすよう求めている。米国では、ニューヨーク州共通退職基金が2018年に発表した方針によると、取締役会に女性がいない企業で再任に立候補する取締役全員に反対票を投じるとしている。取締役会に女性が1人しかいない企業では、同基金はガバナンス委員会のメンバーに反対票を投じる予定だ。
英国でも、同国最大の民間年金基金である大学退職年金制度（USS）が同様の姿勢を示した。女性取締役がおらず、登用の期限も定めていない企業については、取締役会の指名委員会メンバーに反対票を投じるか、投票を棄権すると表明した。その後数年間に企業が進展を見せなければ、USSは取締役会議長に反対票を投じると表明した。
こうした公約があり、フォーチュン500企業の取締役会で女性が独立取締役の席を獲得した人数が過去最多となった2017年にもかかわらず、進展は依然として遅い。現在のペースでは、米国で新たに任命される取締役に占める女性の割合が男性と同等になるのは2025年まで待たなければならない。
欧州では数字がやや明るい。2017年に新たに任命された独立取締役に占める女性の割合は、ドイツで41％、フランスで42％、英国で39％だった。ドイツとフランスでは規制要件が導入され、それが割合に大きな影響を与えた。オーストラリアでは、2017年に新たに任命された取締役の39％が女性だった。
民族・人種の多様性の進展はさらに遅い。米国では2017年、フォーチュン500企業の新任取締役のうち、アフリカ系米国人、ヒスパニック系、アジア系、先住民系の合計はわずか23.7％だった。
目立ちにくいものの、同じく重要な課題が障害のある人々の登用だ。米国のホワイトカラー専門職の30％には障害があるが、雇用主にそれを開示するのはそのうち10人に1人にすぎない。より多くの人が高齢まで働くようになるにつれ、この割合は上昇するだろう。複雑さゆえに、障害のある人々を多様性の一要素として受け入れることは特に難しいかもしれない。しかし当社の調査は、日々、革新的な解決策を見いださなければならない人々の知見を活用することが、非常に大きな成果につながり得ることを示している。
取締役会の多様性を高める5つのシンプルな方法
1. 追随せず、先導する
迅速に行動する企業は、取締役会の多様性がもたらすビジネス上の利点を早く得られるだけでなく、同業他社の模範となる基準を打ち立て、顧客や従業員に多様性の重要性を強く伝えることができる。欧州の取締役会では、取締役会のあり方や構成方法に関するアプローチや目標の見直しが数年前から重視され、多様性と業績の双方を後押ししている。
2. 取締役会の多様性をトップ主導で推進する
意思決定は指名委員会が担うものの、多様性の推進には、議長、強いリーダーシップを持つ筆頭独立取締役、またはCEOの後押しも必要だ。こうした人物が多様性を常に最優先課題として扱わなければならない。取締役会の主要メンバー1人以上から強い支持がなければ、多様性を高める取り組みはしばしば後回しにされる。
多様性の欠如で知られる業界のある経営陣は、多様性への取り組みを圧力ではなく熱意として伝えることで成功を収めた。その熱意は指名委員会全体に広がり、業界でも特に多様性に富む取締役会の実現につながった。
3. 従来の候補者層にとらわれない
理想的な候補者がCEOである必要はない。企業が新たな視点を取り入れようとする動きは明らかに変化している。米国では2017年に新たに取締役に任命された人の36％に、取締役会での経験がなかった。また、新任取締役のほぼ4分の3が国際経験を有していた。
アジア太平洋地域では、22％に取締役会での経験がなく、欧州ではその割合は34％だった。さらに注目すべきことに、当社独自の最新調査によると、CEO全体の46％はCFOまたはCOOを務めた経験がある。
こうした経営幹部に加え、ゼネラルマネジャー、事業部門長、大学学長、大規模な政府機関を率いた退職公務員、複雑な指揮系統を統率した退役軍人を候補として検討しよう。
また、会社の戦略上の重要分野に関連する専門性を持つ機能部門のリーダーや、事業を大きく成長させた起業家も検討しよう。キャリアの初期段階にある経営幹部は、特にテクノロジーや業界の変革について、取締役会に新鮮で鋭い洞察をもたらすことが多い。
4. 採用計画を立てる
最も効果的な取締役会は採用計画を策定し、着実に実行する。候補者が取締役に就任できるようになる前から知り合い、関係を築くことも多い。最も戦略的に重要なニーズを創造的に考え、採用活動を積極的に行っていない時期も、多様な候補者の発掘に注力する。ELCやCatalystのような大手組織にアイデアを求め、規律ある採用戦略を実行する。
5. 方針を貫く
取締役会の構築には努力が必要だ。適任者の採用には時間がかかる。女性、異なる人種や年齢層の人々、障害のある人々を含む多様な候補者リストを提示するよう求めよう。取締役会の文化を豊かにするアイデアの流れをつくることを考えよう。今日1人を採用するだけでなく、取締役会の長期的な健全性にとって優れた候補者が複数いるなら、予定より早く迎え入れることも検討しよう。実際、長期的な多様性を確保し、候補者が就任可能になった時点で加えられるよう、取締役会の規模を拡大する企業もある。
あなたが次にすべきことは？
多様性の定義は比較的流動的であり、各集団が直面する課題への理解が深まるにつれて変化してきた。世界の企業にとって多様性が価値を持つことは繰り返し示されてきたが、それを機能させる方法も同様に流動的な概念であり続けている。
すべての企業は、自社の目的や戦略、取締役会と従業員の現在の構成を見つめ、包摂的な文化や慣行をどう整えるかを判断する必要がある。今日、自らに問いかけるべき重要な点は、多様性と包摂が自分にとって何を意味するのか、そしてダボスでの年次総会を終えて組織に戻った後、その推進のために次に何をするのか、ということだ。
