ニック・メータは、従業員600人超のカスタマーサービスソフトウェア企業、GainsightのCEOです。
この寄稿記事で彼は、マネージャーやリーダー、特にCEOなら、自分に問いかけるべき根本的な問いがあると述べています。チームが成功するために必要なものを、すべて提供できているだろうか？
物事がうまくいかない理由を言い訳するのではなく、リーダーは「サーバント・リーダーシップ」を取り入れ、現場からチームを力づけるよう努めるべきです。
そのためには、自分が話すよりも耳を傾け、チームのメンバーに各自の目的を折に触れて思い出してもらいましょう。
「レッドアイ係数」をご存じですか？企業の成長速度と、CEOが乗らなければならない深夜便の数との関係を示す数値です。急成長企業のCEOとして、国中の大半が眠っている間に、私はかなりのマイルを貯めてきました。
私は深夜便を恐れる一方で、楽しみも感じています。疲れ果てるほど過酷なこともありますが、人生で最も深い気づきを得た瞬間のいくつかは、深夜便がもたらしてくれました。心身ともに限界に達し、ノートパソコンとともに一人きりでいると、ひらめきが生まれることがあります。CEOやリーダーに見られる大きな問題を物語る、最近深夜便で得た気づきを一つ共有したいと思います。
眠ろうとして9F席の冷たい窓にもたれているうちに、私は「もっとビジネスライクに振る舞え」「感情を表に出すな」「もっと落ち着きを見せろ」と言われた過去の記憶を、何度も繰り返し思い出していました。そう言われたのは私だけではないでしょう。おそらく太古の昔から（少なくとも産業革命以降）、仕事をするときは感情を持ち込むなと言われてきました。成功を妨げる最大の障壁は感情だ、と。汗をかいているところを人に見せるな。弱さを少しでも見せれば、そこにつけ込まれる。大切なのは会社の収益だけだ。難しい決断を下すとき、「個人的なことではない、ビジネスだ」と言われることも、あまりに多い。CEOは「余分なものを削る」「ベルトを締める」といった人員削減の婉曲表現を使い、解雇を「長期的にはよりよいこと」だと道徳的に正当化します。
大切な問い
しかし、マネージャーやリーダー、特にCEOなら、自分に問いかけるべき問いがあります。それは、リーダーシップとは何を意味するのかという根本的な問いです。できる限り客観的に答えてほしいと思います。チームが成功するために必要なものを、すべて提供できているだろうか？
リーダーの役割は、人に何をすべきか指示することではなく、力を発揮して成長するために必要なリソースを与えることです。残念ながら、物事がうまくいかないとき、責任の所在を探して鏡を見るリーダーは少なく、あちこちに目を向けがちです。
物事がうまくいかない理由や、難しい決断を下さなければならない理由を言い訳するのではなく、リーダーはサーバント・リーダーシップを取り入れ、チームを率いて動かすのではなく、現場からチームを力づけるよう努めるべきです。
では、具体的にはどういうことでしょうか。実際に何をすればよいのでしょうか。サーバント・リーダーシップの実践には四つの柱があり、今日から始められます。
1. 周囲に望む変化を、まず自分が体現する
自分がしないことを人に求めるのは、私にはとても難しいことです。人に間違いを認めてほしいなら、私もそうしなければなりません。人に学んでほしいなら、私自身が手本を示す必要があります。これを習慣にするため、私は毎週、前の週に学んだことを詳しく書いたメールを全社に送っています。機会があれば、自分の間違いを公に共有するようにしています。
2. 手本を示す人をたたえる
自分のことだけではありません。他のリーダーがプレゼンやコミュニケーションで弱さを見せられるよう励まし、その率直さを称賛して、そうした行動を後押しするよう努めてきました。今では、Gainsightの各マネージャーが、それぞれ独自の方法でありのままの自分を表しています。
3. チームに各自の目的を思い出してもらう
私たちは、毎日働きに来る理由は給料だと（誤って）考えがちです。しかし、ダニエル・ピンクの著書『Drive』を読んだことがあれば、人を動機づけるのは、熟達、自律性、目的であるとご存じでしょう。多くの企業は、熟達と自律性を高めるための体系的な取り組みを行っていますが、目的についてはそうではありません。私はあらゆる機会を捉えて、会社の目的を戦略にも日々の会話にも織り込んでいます。まだ実践していないなら、従業員から顧客まで、あらゆる人にそれぞれの目的を思い出してもらえるよう、すべてのコミュニケーションで伝えましょう。
4. 耳を傾ける
あまりに古くからある格言で、今では陳腐に聞こえるかもしれません。それでも私は、「返答するためではなく、理解するために聴く」という格言が好きです。チームメイトとフィードバックを話し合うときは、反論したり解決策を提示したりするのではなく、受け止めて寛大に応じられるよう心構えをしています。また、鋭い問いかけは議論を促す助けになると思います。新しく加わったメンバーには、「Gainsightについて、聞いていたよりよい点は何ですか？聞いていたより難しい点は何ですか？」と尋ねています。
人を第一に考えるリーダーであることは、難しい決断をしないという意味でしょうか。もちろん違います。ときには、気が進まないこともしなければなりません。CEOとして、人間にとって重要な決断は、たとえ小さなものでも、実在する人々に大きな影響（よい影響も悪い影響も）を及ぼすことがあります。私はいつも自分に問いかけます。「合理的な」判断を優先して、他者に苦痛を与えていないだろうか。そうであれば、その何倍もの痛みを自分自身も感じていなければなりません。さもなければ、人間性を失ったことになります。その痛みは貴重なシグナルです。意思決定の際には人を第一に考え続けるよう、私たちに思い出させてくれます。
