10年前、大不況により、大企業も中小企業も事業を縮小または閉鎖し、大規模なレイオフが発生した。求職市場には応募者があふれ、一つの求人に数百通の履歴書が届くことも珍しくなかった。仕事に困った多くの米国人は、不完全雇用の状態に陥ったり、以前の給与をはるかに下回る同様の職を受け入れたりした。当時よく聞かれたのは、「なぜ優秀な人材が仕事に就けないのか」という言葉だった。しかし、米国経済が好調で失業率が3.7%（2019年7月時点）に達した今、雇用主は十分な資格を持つ人材を見つけられないと不満を漏らしている。問いは逆転したようだ。「なぜ仕事が優秀な人材を得られないのか？」
ウォートン・スクールの経営学教授ピーター・カペリは、経済は採用プロセスに、私たちが信じたがるほどは関係していないと主張する。運に頼るのではなく、企業は主観ではなくベストプラクティスに基づく、より体系的なアプローチで採用プロセスの改善に取り組むべきだという。また、採用を専門とし、適切な質問の仕方を心得た訓練を受けた採用担当者を再び起用することも検討すべきだという。カペリ氏は最近、ハーバード・ビジネス・レビュー誌に、的確なタイトルの「あなたの採用へのアプローチはすべて間違っている」という記事を発表した。彼はKnowledge@Whartonのインタビューで、企業が適任者を見つけるために「候補者を絞り込む」べきところを、大勢の応募者を追いかけることに時間とお金を浪費している理由について語った。（このページ上部のポッドキャストで音声を聴くことができます。）
以下は、編集を加えた対談の書き起こしです。
Knowledge@Wharton：採用に関して、運はどのように関係しているのでしょうか？
ピーター・カペリ：確かに運は関係しています。現在は間違いなく仕事を見つけやすくなっています。一方で、仕事を見つけられない人々にはあまり注目が向けられていません。それでも、労働力人口のうち、仕事を持たず、仕事を求めている人の割合を見ると、約7.1%にのぼります。失業率が3.7%であることを考えると、これは決して小さい数字ではありません。その数字はほぼその2倍に当たるため、依然として多くの人が失業中で、仕事を望んでいるのです。そのうち、どれほどの人が雇用することが不可能なのでしょうか。それは非常に良い質問ですが、答えはわかりません。
ただし、ほとんどの雇用主は失業者を採用することに関心がないことを忘れてはなりません。米国では、毎年6,600万件の求人が埋められています。失業者の数と比べると、そのごく一部に過ぎず、数百万人程度です。つまり、ほとんどの仕事は、すでに他の誰かのもとで働いている人々によって埋められているのです。雇用主が望むのはそういうことですよね？現在他社で勤務し、理想的には同じ仕事をしている人を採用したいのです。実際、積極的に求職活動をしていない人が好まれてきました。「他社で満足そうにしている人を見つけよう。その人は満足しているから、採用できるかもしれない」というわけです。
採用プロセスは、候補者にとって依然として非常にもどかしいものだと思います。雇用主側では、依然としてあまり洗練されておらず、慎重さにも欠けているからです。候補者にとっては、依然としてかなり不透明です。雇用主側に対しては、どの程度同情すべきかという問題がいつも生じます。すべてを主導しているのは雇用主だからです。採用により多くの費用をかけることもできますし、賃金を引き上げてより優秀な候補者を集めることもできます。雇用主にできることはさまざまあります。しかし私たちが見る限り、雇用主が実際に行っていることは、あまり合理的ではなく、雇用主自身にとってもあまり効果的ではないようです。
Knowledge@Wharton：最近のHBR記事と、2012年のご著書の両方で、『なぜ優秀な人材が仕事に就けないのか：スキルギャップと企業にできること』では、企業がよく知らない人材を採用することで得られる成果を検証する努力があまりなされていないと論じられていました。投資利益率（ROI）を重視し、データに基づいて動く現代の世界を考えると、これは非常に衝撃的なことです。
カペリ：さらに衝撃的なのは、雇用主が自社の取り組みが効果を上げているかどうかを問わないことです。多くの雇用主はそもそもデータを収集していないため、問うことすらできません。この点に関する調査はいくつか行われており、採用プロセスによって優秀な候補者や優秀な採用者が得られているかどうかを確認しようとしている、あるいは気にかけていると答えた雇用主は約30%に過ぎません。
雇用主が重視しているのは、欠員を補充するまでの期間と、補充にかかる費用です。実際に測定されているのはそれらです。皮肉を込めて考えると、「では、この基準でレストランを評価してみたらどうなるだろう？」ということになります。マクドナルドが国内で最高のレストランということになるでしょう？料理は素早く提供され、料金もかなり安いですから。ほとんどの雇用主が行っているのはそういうことです。採用1人あたりのコストや欠員補充までの期間には注目しますが、自社の採用方法が優秀な候補者をもたらしているかどうかは見ていないのです。
ゴルフの練習をしていて、練習場でボールがどこへ飛んだのか一度も確認できないと想像してみてください。照明がつかず、暗闇の中で練習しているとしましょう。自分では、遠くまで飛ぶ素晴らしいショットを打てている、とても格好いいことをしていると想像するかもしれません。しかし実際には、自分が何をしているのかまったくわかっていないのです。おそらくあまり上手に打てていない可能性が高く、現在ほとんどの雇用主が置かれているのは、まさにそのような状況です。
雇用主はさまざまな奇妙なことを行っていますが、照明を消してしまったため結果を見ることができず、私たちが優秀な採用につながると知っていることにさえ注意を払っていないのです。
Knowledge@Wharton：それはどのようなことでしょうか？
カペリ：候補者として優秀かどうかを最もよく予測するのは、その人が過去に何をしてきたかだと思います。過去の経験や過去の行動は、依然として将来の行動を予測する最良の指標です。しかし、雇用主は、その人が実際に何をしたのかを明らかにするために多くの時間を費やしていません。具体的には、前の職場で何をしていたのか、どのように取り組んだのかということです。雇用主がそれを尋ねることもありますが、一般的には表面的なレベルにとどまり、多くの場合は尋ねてさえいません。
私たちが行っている最も奇妙なことは、面接官それぞれが好き勝手に質問する、構造化されていない方法で、多くの時間を費やして面接を行っていることです。欠員を補充するまでにかかる時間は増加しているようで、一部のエコノミストは、それは候補者を見つけることが難しくなっているからだと考えています。しかし、証拠によれば、面接に費やす時間は2倍になっており、これは通常、人材を採用する最悪の方法の一つです。面接の方法について訓練を受けていなければ、尋ねている質問はおそらく何も予測していないでしょう。おそらくそれは、人口統計的な偏見につながっているのです。
Knowledge@Wharton：面接は非常に主観的なプロセスですよね？
カペリ：必ずしもそうである必要はありませんが、面接官それぞれが自分の聞きたい質問を選び、ほかの誰も同じことを尋ねない場合には、特にそうなります。5人の面接官が一人の候補者を面接し、それぞれ異なる質問をしている場合、同じ候補者についてまったく異なる結論に至る可能性があります。
私たちは、何を尋ねるべきかについて人々を訓練していません。重要な質問は、基本的にすべて過去の行動に関するものです。問題は、ほとんどの候補者が典型的な質問を知っており、それに対する決まった回答を用意していることです。そのため、そこからは何もわかりません。この作業をうまく行っている人、たとえば仕事としてエグゼクティブサーチを行う人々を見てみると、面接の前に多くの時間を費やし、あなたが何をしてきたかを調べることで、何を尋ねるかを考えています。彼らはあなたについて多くの人に話を聞いています。あなたが取り組んだプロジェクトを知っており、うまくいったものとそうでなかったものも把握しています。詳細な質問に的を絞り、さらに掘り下げて、実際に何が起きたのかを明らかにしようとできるのです。面接を始める前にすでに多くのことを知っているため、真実に迫ることができます。率直に言って、採用マネジャーのレベルでそこまでしている人は見たことがありません。
もう一つの問題は、洗練された採用活動を放棄してしまったことです。多くの企業は採用担当者を解雇し、ほかの企業は採用業務を外注しています。その結果、基本的に現場の管理職や採用マネジャーが誰を採用するかを決めることになっています。彼らは頻繁に採用を行うわけではなく、採用の訓練も受けていません。そして、その後に彼らがうまくやったかどうかを確認することもありません。
Knowledge@Wharton：採用マネジャーだからといって、効果的な職務記述書の書き方や効果的な候補者探しの方法を知っているとは限りませんよね。それは非常に専門的なスキルですから。
カペリ：そのとおりです。また、彼らにフィードバックを与えることも決してありません。採用における最初の問題はこれです。通常、私が採用マネジャーであれば、この職務に何が必要かを考えます。そして、この人と一緒に働く可能性のある周囲の人全員に、「候補者にどのような点を求めますか？」と尋ねます。しかし、その後、その要件を絞り込むことは決してありません。すべての要件を加えるだけで、結果として、埋めることが不可能な求人要件ができあがってしまうのです。
Knowledge@Wharton：まるで飾りをつけすぎたクリスマスツリーのようですね。
カペリ：まさにクリスマスツリーですね。「パープル・スクイレル」や「ユニコーン」と呼ばれるような、理想的な候補者です。そのような人は実際には存在しません。冗談めかして言えば、「まだ存在しないプログラミング言語での3年間の経験を求めます」というようなものです。結果として、その職務を埋められる人を見つけられなくなってしまいます。あるいは、そのすべての要件を備えた人材を、その価格帯で採用するだけの予算がないこともあります。
Knowledge@Wharton：企業が社内からの採用を無視することが多いのは皮肉だと思います。自社ですでに知っている人材、つまりそのスキルや社内文化の中での働きぶりを把握している人材に目を向けていないのですから。
カペリ：まさにそのとおりだと思います。それは、採用が非常に困難だという雇用主の不満を説明するものでもあります。採用が非常に難しい理由の一つは、単に採用の件数が多すぎることです。そして、採用の件数が多い理由は、人材が常に裏口から流出しているからです。これは沈みかけた船から水をくみ出しているようなものです。使っているバケツの大きさに不満を言っているのに、本当の問題である船の穴には目を向けていないのです。
社内から人材を昇進させなければ、欠員を補充するために社外から採用しなければならず、現在では社内のすべての職種でそれを行っています。そのため、さまざまな労働市場での採用を理解しなければなりませんが、それは非常に難しいことです。また、私たちが知っているもう一つのことは、社内の人材をキャリアアップさせなければ、その人材は退職してしまうということです。現在、求職者が最も求めていることは、キャリアアップです。自社でそれを提供しなければ、彼らは去っていくでしょう。
もちろん、全員を引き留めることはできませんし、あなたの会社よりも他社でより価値を発揮する人もいるでしょう。しかし、どの職位も社内から補充しようとしなければ、船底に大きな穴が開いたままになり、私たちは決して水をくみ出すことができないでしょう。
Knowledge@Wharton：近年、大学卒業後に一つの企業に入社し、定年まで勤め上げるという従来のモデルはなくなったとよく耳にします。しかし、私たちは自ら「鶏と卵」の問題を生み出してしまったのではないかと思わずにはいられません。誰もがそうでなければならないと決めつけてしまっていますが、中には長期にわたって同じ会社に勤め続けたいと考える人もいるかもしれないのです。
カペリ：それは非常に的を射た指摘です。それはより広い問題も説明しています。組織がこの点を十分に検討し、数字を見て「これを実行しよう」と決めたわけではありません。直感に頼っており、通常は最上層の人々の直感に従っているのです。
CEOが「人材は辞めてしまうのだから、教育に費用はかけられない」と言うのを耳にすることがあるでしょう。しかし、誰もがいつかは辞めるものです。ですから、人が辞めるかもしれないという単純な考えだけでは、教育を行うべきではないと言う十分な理由にはならないでしょう。私は、大きな問題は誰もこの点を批判的に考えず、何が効果的かを確かめるための証拠を見ようとしないことだと思います。物事を直感だけで判断しているのです。そして、驚くことではありませんが、それは結局うまくいかないことが明らかになっています。
Knowledge@Wharton：近年、人的資本の価値について再考が進んでいると感じますか？以前は人を採用し、その人材に投資していました。しかし今では、多くの企業が従業員にそれだけの投資価値があるとは感じていないようです。
カペリ：はい、そしてそれにはいくつかの正当な理由があると思います。多くの企業では、人材に説明責任を負わせていなかったのではないかと考えています。特に大企業では、彼らが何に貢献しているのかを慎重に考えていませんでした。また、信じられないほど費用のかかる能力開発の機会もありました。たとえばローテーション人事を見てみてください。ヨーロッパについて何かを学ばせるために、あなたとご家族を3年間ヨーロッパに移住させるのです。しかし、その期間中はほとんど成果を上げられないでしょう。最初の1〜2年は状況を把握するだけで、その後は帰国させられるのですから。それは信じられないほど高くつきます。
これらの一部に過剰な支出があったのは、おそらく事実でしょう。しかし、そうしたことを一切行うべきではないという考え方が、非常に一般的になってしまったと思います。これは、ある意味で人事部門の問題でもあると考えています。人事部門は、相次ぐ削減の波に対して抵抗しようとしなかったのです。株主価値重視の動きから始まった新しいアプローチは、「そこに何らかの価値が見出せないのであれば削減しよう」というものでした。物事の進め方として、これは決して非常識なやり方ではありません。しかし人事担当者は、「これは確実に成果につながっている」ということを示せませんでした。これを確かめたいのであれば、自社の組織に行き、最も基本的な次の質問をしてみてください。「誰かが退職すると、当社にはいくらかかるのか？」そして、答えを得られるかどうか試してみてください。もし返ってくるのが後任の採用コストだけであれば、その会社はしっかりと考えていないということです。なぜなら、そのコストはそれだけにとどまらないからです。大きなコストは、そのポジションが空席になること、何をすべきかわからない新しい人を採用すること、そしてその人が業務に慣れるまで待つことです。
Knowledge@Wharton：ウォートン・スクールの経営学教授であるマシュー・ビッドウェル氏の研究によれば、外部から採用された人材が業務に慣れるまでには3年かかるということです。
カペリ：はい、新たに採用された人材が、同じポジションに昇進した人と同等の成果を上げられるようになるまでに3年かかります。また、彼の研究によれば、社内で昇進した人が外部から採用された人と同じ収入を得るまでには7年かかるということです。したがって、採用コストそのものは、それらのコストと比べれば取るに足りないものです。
Knowledge@Wharton：2012年のご著書以降、あるいはさらに遡って見ても、従業員が仕事に求めるものに大きな変化はありましたか？彼らにとって最も重要なことは何でしょうか？
カペリ：欲求の階層説については、おそらく皆さんご存じでしょう。まず、食べていかなければなりません。2012年には失業率が非常に高く、多くの人が求職をあきらめて傍観しながら、仕事が戻ってくるのを待っていました。どんな仕事でも得られれば、おそらく大いに喜んだことでしょう。労働市場が引き締まり、求人が増えるにつれて、人々はより選り好みできるようになります。彼らが求めるものがそれほど変わったとは思いませんが、それらを手に入れる能力は高まっているのです。
しかし、その能力は人々が考えるほど向上していません。たとえば、賃金はそれほど上がっていません。実質賃金、つまり給与で何が買えるかという点では上昇していますが、一世代で最も良い労働市場と言われる中で、過去1年間の上昇率はわずか1.5％です。実質賃金は依然として1970年代の水準を大きく下回っています。50年前の平均的な労働者が、現在よりも多くの賃金を得ていたと考えると驚くべきことです。候補者が望んでいると言うもう一つのこと、ワーク・ライフ・バランスの改善への取り組みも、依然として主に言葉だけにとどまっています。柔軟性の面で何かしようとしているのかもしれません。たとえば、週80時間の中で好きな時間帯を選んで働けるということです。しかし、業務全体の負担を減らしたり、人々がより賢く働けるよう支援したりすることは何もしていません。今の人々が求めるものが大きく変わったとは思いませんが、彼らはより多くを要求できるようになっています。一部の場所では、それを手に入れています。IT技術者や技術スキルを持つ人々は賃金が上がり、特にシリコンバレーでは、雇用主が彼らのために絶えず良い待遇を用意しようとしています。しかし、それは経済のごく一部にすぎません。
Knowledge@Wharton：世代による変化は見られますか？ミレニアル世代が労働力の中で大きな割合を占めるようになり、Z世代も労働市場に参入し始めています。彼らは異なるものを求めているのでしょうか？
カペリ：与えられたラベルが何であれ、これらの異なる世代に明確に異なる目標や価値観があるという証拠は見当たりません。私の知る限り、そうだと主張した人口統計学者はいません。若い人は人生の段階によって、常に年配の人とは異なると私たちは知っています。しかし、なぜか現在の若者は、年配の人が同じ年齢だったときとは何らかの点で必ず異なるに違いないと考えてしまいます。その一因は、年配の人が若いころに、親の目にどう映っていたかを正確に覚えていないことにあります。「ミレニアル世代」という概念は、20代の若者と40歳に近づいている人々を一つにまとめてしまっています。両者に共通点がそれほどあるとは思えません。若い人は大人としての生活を始めたばかりですが、年配の人は家庭を持ち子どももいるため、求めるものも違うのです。
ベビーブーマー世代に「労働市場に入ったとき、ワーク・ライフ・バランスを求めていましたか？」と尋ねれば、「もちろん求めていたよ。ただ手に入らなかっただけだ。そんなことを言えば、ドアを指さされて追い出されただろう」と答えるでしょう。今では手に入れられます。つまり、彼らが違うのではなく、状況が違うのです。これは心理学でいう基本的帰属の誤りです。人の行動を見るとき、私たちはその人の周囲で起きていることではなく、その人がどのような人間であるかによるものだと考えがちだということです。ここで起きていることの多くは、まさにこれなのです。
Knowledge@Wharton：テクノロジーは採用プロセスの大きな要素であり、人々が仕事を見つけるのに苦労している理由にも関係しています。私が大学生だったころは、採用担当者に電話をかけて情報収集のための面談を試みるよう勧められていました。しかし今では、求職者が採用マネジャーと話すことを妨げる技術的な障壁が数多く存在します。
カペリ：はい、それは大きな変化です。ただし、人から受けるアドバイスは今も同じです。テクノロジーを回避して、誰か個人にたどり着けないか試してみなさい、ということです。ただ、今ではそれがより難しくなっていますよね？だからこそ、「カーテンの向こう側にいる誰か」を紹介してもらえないかと、多くの人がネットワーキングについて語るのです。
1990年代、雇用主は人材の採用に本当に切実でした。賃金は上がり、誰もが認めるように、当時の労働市場は今よりも引き締まっていました。そうした状況の中で、企業はできるだけ多くの応募者を集めたかったため、応募を非常に簡単にしようとしました。それが本当に賢明なことだったかはわかりません。すべてが電子的に提出できるようになりました。その後、応募書類をスキャンするソフトウェアが導入されました。それが応募者追跡ソフトウェアとして知られるようになったものです。そのシステムは今も残っており、応募は非常に簡単になっています。今日の雇用主は求職者があまり集まらないと思うかもしれませんが、実際には大量の応募を受けています。証拠としては、典型的な求人サイトで仕事を探す人を数えると、そのうち約2%しか面接までたどり着けないと考えられます。雇用主の推定では、求人1件あたり平均約50件の応募を今も受けているということです。これには、採用担当者が見つけた「受動的」な候補者は含まれていません。
応募があまりにも簡単なため、企業はそれらを絞り込むための技術的な選別の仕組みを導入せざるを得なくなりました。問題は、ほとんどの人が今もそれを特に優れた方法だとは考えていないことです。キーワードなどを使って選考をすり抜ける方法もあります。つまり、問題があるのです。これもまた、特に優秀な候補者であっても、キーワードに完全には一致しないために、それらの選考を一度も通過できないことがある理由の一つです。ただし、何らかの形で生身の人間に自分を説明できなければの話です。
Knowledge@Wharton：多くの企業は、従来型ではない候補者、つまり一見してその職務に適しているとは言えない人材を求めていると言うでしょう。しかし、そうした候補者がそのソフトウェアを通過するのは難しくないでしょうか？
カペリ：そのとおりだと思います。そして、あなたが耳にしているのは理想論だと思います。副社長レベルでさえ、そうしたことを言っているのは事実です。しかし、採用担当者レベルでは、依然として履歴書がこれらの職務記述書とどれだけ合致しているかによって評価されています。さらに、たとえ異なっていても、その人が本当に適任かどうかを判断するには、多くの時間を人の目による確認に費やす必要があります。
Knowledge@Wharton：企業はこの技術をどのように活用すればよいのでしょうか？
カペリ：すでに進行中で、その現実は約束されたほどではないものの一つは、採用プロセスへのデータサイエンスの応用です。これは機械学習を用いるものです。機械学習とは、データの中で関心のある求職者の属性と期待する成果との間の関連性、すなわちパターンを見つけ出す手法です。求職者のどのような属性が、優秀な業績を上げる人材と低い業績の人材のそれぞれに関係している、あるいは関連して見えるのでしょうか？
いくつかの側面では、これらのアルゴリズムは、人間が持つような偏見がないため、典型的な人間よりも候補者の評価に優れている可能性があるという、かなり確かな証拠があります。たとえば応募者をスクリーニングする場合、アルゴリズムは外見を見ないため、その見た目に感銘を受けることはありません。人間に影響を与えるさまざまな要因が、アルゴリズムには影響しないと確信できるものが数多くあり、この点には期待が持てます。一方で、大きなリスクもあります。アルゴリズムが誤りを犯すと、その誤りは大規模に生じます。何百人、場合によっては何千人もの応募者にアルゴリズムを適用するため、何千人もの人々に対して誤りを犯すことになります。また、大規模に誤りを犯せば、誰かがそれに気づくため、訴訟リスクも高まります。採用担当者が100人いて、そのうちの1人が完全に偏見を持っている場合、原告側弁護士やEEOC（雇用機会均等委員会）がその1人の人物について何が起きているのかを突き止めるのは非常に困難です。しかし、アルゴリズムが特定の人口統計グループに対して偏りを持ち、それを何千人もの人々に対して適用している場合、誰かがそれに気づき、企業はその責任を問われることになります。
Knowledge@Wharton： HBRの記事で、企業と応募者の間には興味深い法的関係があると指摘されていました。企業は偏見を持ってはならず、特定の質問をすることも許されていません。LinkedInで履歴書を共有するボタンを押すとき、多くの人はそのことをあまり考えていないと思います。
Cappelli： 雇用主は応募者に対して多くの法的義務を負っており、また、コストを抑えようとしているにもかかわらず、こうしたすべてのプロセスを処理するには費用がかかります。そのため私の助言は、できるだけ多くの応募を集めようとしないことです。なぜなら、優秀な候補者と不適格な候補者を選別する能力は、私たちにはそれほど高くないからです。応募のひとつひとつが法的責任のリスクにさらされ、またひとつひとつがコストを生みます。本当に適合する人々だけが応募するように、より絞り込まれた選考の入口を作りたいものです。そのためには、本当に求めているものについてより正確であること、真実でないことを約束しないこと、そして全員が好むとは限らない事実を正直に伝えることが必要です。「この仕事では、かなりの出張が必要になります」。「かなり」とはどの程度でしょうか？「週に4日です」。そこまで伝えず、単に「出張あり」とだけ書くと、応募者は「それなら対応できます」と考えて応募し、実際にどういうことかを知って辞めてしまうかもしれません。週4日だと知っていれば、自分には不可能だと考える多くの人は応募しないでしょう。そうすることで、その仕事に向かない人材を排除できるのです。
採用において覚えておくべきことは、最悪の事態は空席を埋めないままにすることではなく、失敗する人材を採用してしまうことだということです。その人材は問題を起こし、解雇しなければならず、その後に代わりを採用しなければなりません。それは、機械に不良部品を組み込むようなものです。非常にコストのかかることであり、私たちはそのことにもっと注意を払うべきです。
Knowledge@Wharton： 採用に技術を使うことは、おそらくなくならないでしょう。では、採用プロセスのどの部分で人間による関わりが本当に必要なのでしょうか。それが最も重要になるのはどこでしょうか。
Cappelli： 企業にとって実際に何が効果を上げているのかを、しっかりと見極める必要があります。その理由のひとつは、特定の候補者層に不利な影響を与える採用慣行を取っている場合に、差別で訴えられるリスクに対する防御は、その慣行が実際に機能していることを示せることだからです。それを示せなければ、問題を抱えることになります。ベンダーが「機能している」と主張しても、それはあまり役に立ちません。
どこに人間的な関わりが必要なのでしょうか。人による関与はかなり高コストなので、その前に問うべきは、これにどれだけの費用をかけたいかということです。問題は、その数字をゼロに近づけようとしている一方で、そうすることで採用までの期間が長引き、不適切な採用が生じるといった、非常に大きなコストが生じていることを考慮していない点です。より良い採用を行うことで多額の費用を節約できますし、効果のない多くのこと、たとえば時間が非常に高価な経営幹部が行う、関連性の低い面接をやめることでも節約できます。
私たちは、採用に費やされる時間によって、ラインマネージャーを溺れさせてしまっています。彼らは採用が得意ではありません。時間もなく、何をすべきかも分かっていません。その業務を、この分野の専門知識を持つ人に任せることはできないのでしょうか。専門家なら、はるかに速く、はるかに良い形で行うことができます。私が考える人間的な関わりとは、専門家の時間を使って、数は少なくても、より深い面接を行うことです。
Knowledge@Wharton： 2012年に私たちがお話しした際に最後に伺った質問と同じ質問で締めくくりたいと思います2012年に私たちがお話しした際に最後に伺った質問と同じ質問で締めくくりたいと思います。今日の求職者に対して、どのような助言をされますか。
Cappelli： それは、はるかに容易になっています。それは良いことです。現在、求職者は仕事に関するはるかに詳しい情報を得ることができます。多くの人は、GlassdoorやPaysalaryのようなサイトが、その会社で働くことについて、雇用主から得られる情報よりも信頼できる情報を提供していると考えています。また、自分のニーズに固有の事柄について、2012年当時よりも交渉の余地が広がっていると思います。雇用主は、在宅勤務のようなことにもはるかに柔軟に対応するようになっています。ソフトウェアを回避して仕事について情報を得たり、リクルーターや採用担当マネージャーに直接売り込んだりするという助言は、おそらく今でも有効です。もし可能であれば、ですが。特に小規模な組織では、多くの仕事が求人公告を出さずに埋められています。応募者追跡システムを単に通すのではなく、より慎重に評価してくれる人物に接触する方法を考えることは、今でも非常に良い助言だと思います。ただし今では、成果を得られる見込みははるかに高くなっています。ひとつの仕事を得るために100件の求人に応募する必要はおそらくないでしょう。今では、より有利な状況にあります。また、現在の雇用主との間で、機会を探すために退職するのではなく、社内で機会について交渉することも以前より容易になっていると思います。これは非常に良い変化です。
