今日の多国籍企業のうち、フォーチュン500規模の企業の平均寿命 は40～50年です。
規模を問わず、企業のリーダーを務める人にとって、これは重く受け止めるべき統計です。つまり、率いる任務を担う会社が、私たち人間の言う中年期を過ぎて存続できる確率は五分五分ということです。さらに考えさせられる統計によると、1999年のフォーチュン500企業のほぼ50％が、わずか10年後にはリストから姿を消していました。
確かに、こうした企業の中には買収、合併されたり、より小規模な会社に分割されたりするものもあります。しかし、その多くは失敗した企業の墓場へと追いやられます。そして多くの場合、企業が消滅する一因となるのは、経営陣が現状に必死に、頑なにしがみつくことです。
現状に安住することの危険
「現状維持バイアス」とは、物事を今のままにしておこうとする認知上の傾向です。多くの意味で、人間の本性といえます。ある状況下では、程度の差こそあれ、誰もがこのバイアスを示します。ビジネスでは、会社が絶頂期にあるとき、この現状への志向がとりわけ強くなることがあります。
組織がどれほど成功していても、市場で勝ち続けているかもしれない時期に事業戦略を転換する可能性は、まさに不安をかき立てます。競合他社がすぐ後ろに迫り、株主やアナリストの期待に四半期ごとに応えなければならない状況では、なおさらです。
ヘンリー・フォード対馬の繁殖業者
難しい経営判断に直面すると、まったく決断しないほうが楽に思えることがよくあります。歴史上の偉大なリーダーたちの中にも、優柔不断に陥ったり、さらに悪いことに、現状に安住したりした人がいます。これは、組織が収益源を美化し、テクノロジーや消費者需要の変化への適応をためらうときに起こります。誰もが耳にしたことがあるように、ヘンリー・フォードが 1913年にT型フォードの大量生産を 始めたとき、同じように考えていた馬の繁殖業者や馬車製造業者が大勢いました。
これは、「でも、ずっとそうやってきたのだから」という言葉に表れる考え方です。より広いビジネス環境へのこうした無関心が、ボーダーズ、ブロックバスター、イーストマン・コダックといった知名度の高い企業を含む、数多くの企業の命運を決定づける一因となりました。
私たちは複雑で変化の速い時代を生きています。グローバル化、テクノロジーの変化、規制遵守の課題、顧客需要の変化など、複数の事業変革の引き金が同時に、同じ強さで作用しています。 900人を超える経営幹部を対象とした最近の調査 では、短期的な業績の必要性と、事業を変革するための長期的な戦略計画の必要性とのバランスに取り組むCEOについて、次のような重要な知見が明らかになりました。
適切な戦略ビジョンが極めて重要 です。顧客が何を求めるようになるかを予測するだけでなく、変化の深さと範囲を定め、社内プロセスとより広いエコシステムを再設計する必要があります。
変革で最も難しいのは実行 です。変革に取り組む企業の半数以上が、望ましい成果を達成できません。最もよくある障害の一つは、組織全体で必要となるオペレーティングモデルの調整を過小評価することです。
過去や現在の成功にしがみつくリーダーには注意 が必要です。これこそ、現状維持を誘う催眠的なセイレーンの歌です。変革は、明確に区切られた「出来事」ではなく、継続的で終わりのないプロセスでなければなりません。
一見すると直感に反するかもしれませんが、中年期を超えて存続する企業に共通して見られる特徴の一つは、絶えず変化し、革新し、競争相手の先を行こうとする意欲です。現在の成功にただ安住するのではありません。ディズニーCEOのボブ・アイガーの「私たちにできる最も危険なことは、現状を維持することだ」という見方に、私も同意します。
著者：マーク・グッドバーンは、KPMGインターナショナルのアドバイザリー部門グローバル責任者です。
画像：2014年12月8日、パリ郊外クルブヴォワのラ・デファンス地区にある、フランスの建築資材会社サンゴバンの本社を望む。REUTERS/Jacky Naegelen
