官民パートナーシップ（PPP）を検討する際、100万ドル（あるいは10億ドル）規模の問いは次のとおりです。PPPプロジェクトを失敗へと導く最も重要な単一の要因は何か。
私は長年にわたり政府職員としてPPP取引を管理し、その後、民間側の取引でコンサルタントを務めてきました。これまでに40件以上のPPP構想を主導しています。その多くは成功し、利用者と納税者にバリュー・フォー・マネーをもたらしています。しかし、途中で失敗し、契約が締結されなかったものもいくつかあります。意外なことに、技術的には完璧なプロジェクトの中にさえ失敗に至ったものがありました。
私が関わった成功したPPPにはすべて、ひとつの重要な要因が共通していました。それは、プロジェクトレベルでの効果的なガバナンスであり、プロジェクトの特定から入札プロセスに至るまで一貫して求められるものです。
ガバナンスとは、適切な人物が、適切な情報にアクセスしながら、適切なタイミングで意思決定を行えるようにするためのプロセスの集合を意味します。これにより、プロジェクトは利害関係者によって定義された要件を満たすことができます。
どのような決定でしょうか？
プロジェクトの準備作業は決定事項に満ちており、そのほとんどは特定、評価、ストラクチャリングの段階を通じて日々行われています。これらは、プロジェクトの範囲、収益モデル、サービス水準、契約の仕組み、リスク配分、その他の主要な検討事項に関する決定です。
基本的に、これらの決定の多くは技術的なものだけではありません。むしろ、インフラの便益を誰が受け取り、費用を誰が負担するのか、またそれがいつ、どのように行われるのかを決めるという意味で、深く政治的なものであることがしばしばです。したがって、効果的なガバナンスの仕組みでは、プロジェクトに関する課題について、政府内で決定権限を持つ人々が代替案の中から意識的に選択する必要性を強調しなければなりません。
私自身、これらの技術的課題は、純粋に技術的な観点から、プロジェクトチームや取引アドバイザーが対処できると考えるという誤りを犯したことがあります。最終的にプロジェクトは、政府内の多くの人々が予想していたものとは大きく異なるものとなり、結果としてプロジェクトの中止に至りました。
したがって、決定は非常に意識的に、可能な限り適切な人物によって行われる必要があります。
適切な人物とは誰でしょうか？
PPPは非常に複雑で、通常は大規模なプロジェクトであり、政府機関や省庁が持つさまざまな利害に影響を及ぼします。PPPプロジェクトの影響は、政策を立案し政府の政策課題に影響を与える能力を持つ多くの人々にも及びます。これらの人々は、プロジェクトの準備段階で意見を聴取される必要があります。そうしなければ、プロジェクトは高いリスクにさらされ、政府の意思決定の仕組みが構想に不利に働く可能性があります。
私は、プロジェクト準備のあらゆる側面について無限の内部協議プロセスを擁護しているわけではありません。むしろ、関係者の懸念（特に拒否権を持つ者の懸念）を決定へと転換できる執行決定フォーラムの創設を提唱しています。それにより、政府内でPPPプロジェクトが直面する抵抗を減らすことを目指しています。
これらのフォーラムは、定期的に会合を開く委員会（場合によっては複数のレベル）で構成されることもあれば、主要な政府関係者の声を集約するインターネットシステムである場合もあります。マルチセクターの意思決定グループをPPPプロジェクトの全体的なワークフローに組み込むことは、プロジェクト準備で協力する必要がある他の機関や省庁（環境機関、財務部門、その他の主要な関係者など）の取り組みを動員するのにも役立ちます。
これらのフォーラムを効果的にする秘訣は、明確な意思決定の方法論にあります。そしてそれは、意思決定者に適切な種類の情報を提供することに依存しています。
適切な情報とは何でしょうか？
意思決定者は情報にアクセスできる必要があります。つまり、プロジェクトチームは明確かつ明示的な社内コミュニケーション戦略を採用すべきです。意思決定者には、当面の課題の技術的側面だけでなく、プロジェクト管理の問題に関する情報も提供される必要があります。主要な意思決定者は、詳細なタイムライン、タスクと責任の明確な特定、プロジェクト状況のタイムリーな報告からも恩恵を受けるでしょう。
適切なタイミングとは何でしょうか？
決定は適時に行われる必要があります。すなわち、プロジェクトに適切な変更を効果的に実施できるときに、また管理者や所有者がまだ効果的に進路修正を行える時点で行われなければなりません。
したがって、意思決定者は、全体的なプロジェクト管理のレベルに応じて、定期的かつ頻繁に会合を行う必要があります。特定された関係者の参加を、最終的な承認の決定が下されるまで、またはプロジェクトが市場に出る準備が整うまで遅らせるのは効果的ではありません。関与は一貫して行われてこそ効果を発揮します。
究極的に、PPPプロジェクトは、少なくとも最終承認の目的においては、利害関係者がそれをどう判断するかによってのみ良いものにも悪いものにもなります。したがって、懸念を理解し効果的に処理できるようにするガバナンスの仕組みを導入することで、反対を決定的な支持へと転換し、技術的に優れたプロジェクトがサービス利用者のために実現する助けとなります。
しかし、これは自然発生的でも直感的でもありません。政府、特にPPPにあまり経験のない政府は、ガバナンスの仕組みを設計するために具体的な取り組みを採用する必要があります。出発点として適したリソースは、PPIAFが後援するガイド『How to Engage with the Private Sector in Emerging Markets』であり、このトピックに特化したセッションが設けられています。
結局のところ、100万ドルの問いに対する完全な答えはまだ持っていません。プロジェクトが実に多様な理由で失敗することは確かです。しかし、ひとつだけ確かなことがあります。プロジェクト準備段階でガバナンス上の懸念を何らかの形で組み込むことなく成功したPPPの取り組みは、これまで一つも見つかっていないということです。（編集者注：本ブログ記事に示された観察と意見は著者個人の見解であり、世界銀行グループの見解ではありません。）
この記事は当初、 世界銀行の官民パートナーシップ・ブログに掲載されました。掲載は、世界経済フォーラムによって見解が支持されていることを意味するものではありません。
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著者：マルコス・シケイラは、ブラジルの官民パートナーシップ（PPP）の専門家であり、多分野にわたる経歴を持ち、PPP取引のスクリーニング、準備、管理において10年以上の実務経験があります。
画像：2015年4月1日、ハノイで橋の建設現場で作業する国営橋梁建設会社の作業員。REUTERS/Kham.
