この記事は当初、 世界銀行のPublic, Spaces, Deliberation Blogに掲載されました。
最後に、割り当てられた時間より短い時間で仕事を終えたのはいつでしたか。より小さな家からより大きな家に引っ越したものの、しばらくすると大きくて新しい家がなぜか物で溢れていることに気づいたことはありますか。最初は小さかった駐車場や不動産開発が拡張された末に、以前と同じくらい混雑してしまうことはないでしょうか。
時間と空間を埋めようとするのは人間の本性である。この現象は パーキンソンの法則として知られ、「仕事は、完了のために割り当てられた時間を埋めるように膨張する」と述べている。
この原則の他の言い回しには、 「稼ぐお金が多いほど、使うお金も多くなる 」、あるいは「利用可能な空間が大きいほど、ガラクタを多く収納できる」。
この原則は、 ユーモラスなエッセイ の冒頭の一文に由来し、この文章はシリル・ノースコート・パーキンソン教授によるもので、 The Economist に1955年に掲載された。
このエッセイは、彼が英国公務員について行った調査の結果を説明している。英国公務員は1914-1928年の間に規模が拡大し、管理職の増加と、同時期の「戦闘」職の減少が顕著であった。1914年には海軍本部の職員が2,000人いたが、この数は1928年には3,569人に増加し、「陸上の壮大な海軍」を生み出した。この変化で興味深いのは、この増加が 業務量のいかなる増加とも無関係だったという点である。英国海軍はこの時期、人員が3分の1、艦船が3分の2減少していた。1922年以降は、第一次世界大戦の戦勝主要国の間で締結され、軍拡競争を防ぐために海軍建造を制限したワシントン海軍軍縮条約により制限されていた。こうして、官僚機構で雇用される人の数は 増加し た。大英帝国が崩壊したにもかかわらず、その出来事は 利用可能な業務量を 減少させた。
パーキンソンは次のように書いている。「仕事（特に事務仕事）が時間への要求において伸縮自在であることを認めるなら、なされるべき仕事と、それが割り当てられるスタッフの規模との間には、ほとんど、あるいはまったく関係がないことは明らかである。」
彼によれば、これは仕事とは関係のない成長要因によるものであり、その要因には次のものが含まれる。
役人が競合相手より多くの部下を持ちたがり、部下を二人一組で雇う傾向である——この二人一組は、どちらか一方が元の役人の機能を奪うのを防ぐために必要である。この組が持つ仕事処理能力は、需要をはるかに上回る。
役人が下位の者のために仕事を生み出す能力はよく知られており、新たに採用された者同士もまた、互いに仕事を生み出す。
したがって、パーキンソンの見方では、これら二つの要因により、同じ目的を達成するために、より多くの人員が割り当てられ、同じ結果を出すのにはるかに長い時間がかかる。「誰も怠けていない。全員が最善を尽くしている」。役人は残業をし、事務所の電気を消す際に思いを巡らせる。「遅い時間まで働くことは、白髪と同様に、成功の代償の一つである」。
私たちの多くは、自らの人生でこの過程を目にしたことがあり、時にはそれが驚くほど鮮明に見えたこともある。官僚制の問題は、機能不全に陥る自然な傾向を持つことである。手順は、この機能不全を管理するために導入されうるが、しばらくの間に限られ、やがて問題が再び表面化し、組織は再び肥大化する。
パーキンソンの法則は、人生の多くの側面にも拡張されており、なぜ私たちのハードドライブがいつも満杯になってしまうのか、また、 製造業における「ジャスト・イン・タイム」の原則まで説明している。
パーキンソン自身は、組織がなぜ些末な問題に足を取られるのかを説明した。 パーキンソンの些末性の法則――自転車小屋効果、バイクシェッド効果、自転車小屋の例とも呼ばれる――は、組織が些末な問題に不釣り合いな重みを与える現象を説明する。パーキンソンは、原子力発電所の計画を承認する必要があった委員会について記述している。委員会は、スタッフの自転車小屋にどの材料を使うかといった、比較的重要ではないが理解しやすい問題に大半の時間を費やし、目の前にある非常に重要な問題である原子力発電所の提案された設計を軽視した。彼は、議題の各項目に費やされる時間は、その複雑さや重要性に反比例するという皮肉を述べた。原子炉は非常に高価で複雑であり、ほとんどの人は理解できないため、それに携わる人は理解しているものと思い込む。一方で、誰もが簡単な自転車小屋の建設に何が必要かは理解しているため、その計画は、誰もが貢献したがるために終わりのない議論を生むことがある。
パーキンソンはまた、「Mrs. Parkinson’s Law and other studies in domestic science」という本も著している。「ミセス・パーキンソンの法則」は、「圧力によって生じた熱は、そこから、より冷静な心にしか移ることのできない、利用可能な心を満たすまで広がる」と述べている。これは、日常生活の複雑さや感じられる侮辱が心の平穏をむしばみ、いらだたせうることを意味する。それらが膿むにつれ、個人はより怒りを募らせ、より興奮していない人に不満をぶつけて圧力を解消するまで続く。これは、また、「 Chain of Screaming 」というエピソードによって示されており、それは人気の米国テレビ番組「 How I Met Your Mother」の一場面で、バーニーは、マーシャルは 上司に怒鳴られることに 対処すべきではなく 、むしろ自分より「下」の人に怒鳴ることでフラストレーションを解消すべきだと説明し、その人がさらに別の人に怒鳴る、というように続くと述べている。
では、パーキンソンの見事な観察をどう活かせるだろうか。パーキンソンの法則は、先延ばしに関する決まり文句ではなく、官僚制の成長、仕事の増殖、そして怒りのエスカレーションに寄与する要因を説明するモデルである。その中心的な結論は、成長はしばしば需要とは無関係であるということだ。
この結論の教訓は、制約こそが実際に自由を生み出しうるということである。明確さと境界は、思考に文脈と構造を与えるため、自由を生み、創造性を育む。業務に割り当てる時間と資源を制限してこそ、より効率的になり、他の活動に時間とお金を充てられるようになる。苛立ちを認め、怒鳴り合いに発展する前にそれに対処してこそ、創造的思考のために精神的能力を温存できる。
本稿の掲載は、世界経済フォーラムによる見解の支持を意味するものではない。
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執筆者：Roxanne Bauer は、世界銀行の対外・企業関係、オペレーショナル・コミュニケーション部門（ECROC）のコンサルタントである。
画像：職場で反応する従業員。REUTERS/Kai Pfaffenbach。
