先日、車で帰宅中に、90分以上もまったく動かない渋滞にはまるという不運に見舞われました。思いつく限りの脇道を試したものの、結局は身動きが取れず、まったく先に進めませんでした。タクシー運転手たちが、すべての車線を意図的に封鎖して、Uberに対する大規模な抗議活動を行っていたのです。
Uberへの抗議は世界各地で日常的な光景になっています。タクシー業界や自治体は、Uberやその他のライドシェアサービスを自分たちの都市から締め出すため、あらゆる手段を講じています。
ある意味、タクシー運転手に共感できます。危機にさらされているのは仕事だけではなく、人生そのものです。多くの人が気づいていないのは、タクシーの営業許可証、つまりタクシーを営業する許可が、過去30年間で最も高い収益を生み出す投資の一つだということです。自治体が毎年発行するタクシー免許の数を制限してきたため、営業許可証の価値は従来、上昇してきました。1930年代にさかのぼると、主要都市の営業許可証は高額で、一部は容易に数十万ドル台後半に達しました。
たとえば、ボストン（70万ドル）、サンフランシスコ（25万ドル）、シカゴ（35万ドル）、ニューヨーク（100万ドル超）です。
タクシー運転手にとって、営業許可証の値上がりは退職後の備えのようなものです。引退して鍵を返すときの営業許可証の価値に、自分と家族の将来が全面的に左右される可能性があります。さらに、仲介業者の業界全体も存在します。営業許可証の管理業者は、許可証を所有し、タクシー運転手に貸し出します。今日、営業許可証の管理業者は、住宅賃貸業界の物件管理会社とほぼ同じ役割を担っています。多くの許可証を持つ、運営に直接関わらない投資家は、管理会社を雇って借り手となる運転手を探してもらうことができます。
シカゴで最近行われた新規営業許可証50件の競売では、市が最低入札額を36万ドルに設定しました。多くの所有者が市場価格と考えていた額をわずかに上回る額です。この競売は 広く 報道されました が、どうやら誰も来ませんでした。時代を映す兆候であり、運転手にも営業許可証の所有者にも、強い懸念を抱かせる明確なシグナルです。
対照的に、Uberなどのライドシェア運転手には営業許可証が必要ありません。事業を始めるのに必要なのは、電話、アプリ、そして基本的な説明だけです。市内の道路に詳しいことやクレジットカード決済を受け付けることといった、かつての参入障壁も取り除かれ、アプリに組み込まれています。
市場が素人やパートタイム労働者、十分な就業機会を得られていない人々にも広く開かれたことで、営業許可証は独占性を失い、それに伴って価値の上昇も止まりました。世界中でタクシー運転手が抗議活動を行うのも無理はありません。悲しいことに、一部は暴力に走り、各地のほかの運転手や乗客に苦痛を与えています。
ここでは明らかに多くのものが懸かっていますが、こうした抗議や争いが何を達成しようとしているのか、考えずにはいられません。タクシー運転手は誰を罰しようとしているのでしょうか。何より重要なのは、Uberを実際に上回ろうとするなど、運転手が別のことに時間と労力を費やす方法はあるのでしょうか。
タクシー運転手によるライドシェア企業への抵抗を、進歩を止めようとする人々の集まりにすぎないと決めつけるのは簡単です。しかし実際には、その大半はUberとの競争を厭いません。彼らが本当に望んでいるのは、ライドシェア企業にも同じルールに従ってもらうことです。そのルールは時代遅れだと主張する人もいるかもしれませんが、それでも存在するのには理由があります。
個人的には、規制当局がルールを執行してくれると期待するのは、単なる希望的観測だと思います。仮に規制当局にその気があったとしても（実際、多くが試みてきました）、誰が法律を執行するのでしょうか。すでに手いっぱいの法執行機関が、おとり捜査で違法なUberX運転手を追跡することを当てにするのでしょうか。納税者はその費用を負担するつもりでしょうか。
運転手や営業許可証の所有者は、路上で抗議し、裁判所でルールを守らせるために時間を費やしています。彼らが理解していないのは、 ディスラプターはルールに従わないということです。Uberはルールに従いません。Amazonもルールに従いません。Facebookも、ここ10年ほどに登場したほかの成功したデジタル企業も同様です。彼らは法律を破ろうとしているのではなく、過去数十年、場合によっては数世紀にわたり私たちが生きてきた規範そのものを見直そうとしているのです。
デジタル企業は、人々の移動、貯蓄、学習、食事、支払い、貸し借りなどのあり方を変えています。通常、代替手段として位置づけられるこれらの企業は、銀行ではないのに金融サービスを、自動車会社ではないのに車のサービスを、ホテルではないのに宿泊場所を提供するなどしています。
もちろん、この状況に規制当局は頭を悩ませています。監督対象の業界エコシステムが変化するなか、こうしたデジタル・ディスラプターを認めるべきか、禁止すべきかを判断しようと、状況の理解に努めているのです。まるで卵の殻の上を歩くようなものです。一方では、イノベーションは成長と社会の進歩をもたらします。他方では、消費者や従業員を守るために今なお妥当な規制もあるはずです。
規制当局にとって、常に問われるのは、機会と脅威のバランスです。デジタル・ディスラプターと戦い、煩雑な手続きや裁判を通じて資金が尽きることを期待するのが正しい場合もあるかもしれません。しかし、その見返りに何を手放すのでしょうか。住民から何を奪うのでしょうか。
既存企業にとって、時間が最も限られた資源なら、法廷でディスラプターと争うことに費やすのでしょうか。それとも、どうすれば相手を上回れるかを考えることに使うべきでしょうか。
従来型のタクシー会社が、Uberのモデル、あるいはその一部さえも模倣できていないのはなぜなのか、不思議でなりません。たとえば決済を改善することもできたはずです（タクシー運転手がクレジットカード決済のために複写式のカード端末を取り出し、飛行機に乗り遅れそうになるほど待たされるのは、何とも困ったものです）。あるいは、車両をより清潔で快適なものにして、基準を引き上げるのはどうでしょうか。
必ずしもUberが極めて優れた会社だというわけではありません。ただ、顧客のニーズや欲求によりよく応える方法を理解しているのです。まずUberを一度利用してもらえば、きっと夢中になってくれると考えています。UberやAirBNB、Apple Payの体験を模倣したり、それを上回ったりするのは、そんなに難しいことでしょうか。
確かに、業界によっては分断化やコストなどの障壁がありますが、結局は考え方次第です。どこに時間と労力を注ぐかは、考え方によって決まります。自治体や裁判所への働きかけに何年も費やし、さらには暴力的な抗議に訴えることもできます。現実を否認しながら時間を過ごすこともできます。しかし、それでは問題は解決しません。営業許可証であれ、株式の市場価値であれ、デジタル・ディスラプターに対抗する唯一の方法は、考え方を変えることです。
考え方ですって？ ええ、そうです！ まずは考え方から始まります。何より、自分たちを被害者だと考えてはいけません。あなたたちに与えられたのは、さらに良くなるためのまたとない機会です。大きな変化を伴いますか。そうです。簡単でしょうか。とんでもありません。しかし、あらゆる組織とその構成員にとっての第一歩は、周囲を見渡し、明確な考え方 、つまり成長マインドセットを身につけることです。
スタンフォード大学の心理学者キャロル・ドゥエックは著書 『Mindset: The New Psychology of Success』で、最も単純な信念を変えるだけでも、人生のほぼあらゆる側面に大きな影響を及ぼしうることを強調しています。
ドゥエックの研究によれば、人々は一般に二つのマインドセットのいずれかを持ち続けます。「固定マインドセット」は、性格、知性、創造力は変えようのない所与のものだとみなし、意味のある形では変えられないと考えます。そして成功とは、生まれ持った知性を証明するものであり、その所与の能力が、同じく固定された基準に照らしてどの程度かを評価するものです。成功を目指し、どんな犠牲を払ってでも失敗を避けることは、自分は賢い、あるいは能力があるという感覚を維持する手段になります。
一方、成長マインドセットは挑戦を糧とし、失敗を知性の欠如の証拠ではなく、成長し、今ある能力を伸ばすための心強い足がかりと捉えます。
成長マインドセット があれば、目の前の忙しい仕事に没頭しているときには見えないものまで見通せます。思考を捉え直し、本当に重要なことに焦点を合わせ直せるのです。顧客が本当に、本当に求めているものは何でしょうか。40ページの融資申請書でしょうか。すでにスマートフォンに75個も入っているアプリに、さらにもう一つ加えることでしょうか。そうかもしれません。しかし、そうではないかもしれません。
苦境に陥ると、リーダーや組織はたいてい固定マインドセットで反応します。コスト削減と 効率性の向上にひたすら注力します。ある意味、会社の反応は、医師から身辺整理をするよう告げられ、余命3か月だと知らされた人の反応に似ています。会話や優先事項のほとんどが効率性と標準化の話になり、どうすれば競争相手より革新的になれるかは議論されません。多くの場合、固定マインドセットを適用するのは完全な誤りであり、組織を死のスパイラルという一本道に向かわせます。コストを抑えることは重要です。しかし、時代にそぐわない存在になっていくことのほうが、はるかに大きな結果を招くと言えるでしょう。
成長マインドセットは顧客に焦点を当てます。顧客に価値を届ける方法を再定義することがすべてです。本当に重要なものと、もはや重要ではないものを見極め、難しい決断を下します。あらゆることを文字どおり考え直し、何も当然と思わない姿勢が求められます。何より、「いつもこのやり方でやってきた」という危険な前提を捨てることが必要です。
企業が変化にどう対応しているかから、学べることはたくさんあります。採用するマインドセットほど重要なものはありません。それが進む道や行動、下さなければならない難しい決断を左右します。何より重要なのは、これから先の海がかなり荒れることを、組織と従業員が十分に認識しながら前に進む道を示してくれる点です。期待が設定され、行動を通じて前向きな進歩が示されることで、変化に応じられる文化が生まれます。成長マインドセットを持つとは、私たちが一丸となって取り組むということです。「私」ではなく「私たち」という姿勢です。
変化に際して、選ぶのはあなたです。いつか自分の「営業許可証」が再び価値を高めるという希望にすがることもできます（申し訳ありませんが、そうはなりません）。抗議、抵抗、否認のマインドセットを採用することもできますし、成長マインドセットで前に進み、未来を築く方法を見つけることもできます。
本記事はSAP Community Networkとの協力により掲載されています。記事の掲載は、世界経済フォーラムが見解を支持することを意味するものではありません。
Agendaの最新情報を得るには、 週刊ニュースレターに登録してください。
著者：ルーベン・ゴーシュトはSAP Community Networkに寄稿しています。
画像：カリフォルニア州エンシニータスの州間高速道路5号線を、雨の中で車が走行する。REUTERS/Mike Blake。
