CEOへの道は、経験豊富なリーダーにとっても困難な道のりです。
マッキンゼーが、その道のりを成功させるための4つの重要ステップを解説します。
私たちが征服するのは山ではなく、自分自身なのだ。
エドモンド・ヒラリー
世界最高峰はエベレストで、海抜約3万フィートの高さにそびえ立っています。多くの登山家が、この登頂に必要な経験、技術、体力、そして精神的なタフさを身につけるために何年も費やしますが、頂上にたどり着けるのはごく少数です。1953年にエドモンド・ヒラリーとテンジン・ノルゲイが初めて山頂に到達して以来、その後に続いたのは約5,000人にとどまっています。
登頂に近づくほど、登山の困難は増していきます。最終キャンプから山頂までの道のりは「デス・ゾーン（死の領域）」と呼ばれ、薄い空気と過酷な天候が重なって混乱や幻覚、さらには数多くの健康上の問題を引き起こします。しかし、それを乗り越えられるごく一握りの人々には、もうこれ以上登るべき段がない、まさに文字通り世界の頂に立つという特別な瞬間が待っています。
1950年代以降、フォーチュン500企業のトップに上り詰めた人の数は、エベレストに登頂した人の数よりも少なくなっています。メアリー・バーラは18歳の時、エンジニアリング・インターンとしてゼネラル・モーターズに入社しましたが、当時、彼女がいつかCEOの椅子に座る確率は75万分の1（当時のゼネラル・モーターズの従業員数）よりもはるかに低いものでした。雷に打たれる方がまだ可能性が高かったでしょう！それでも今日、彼女は米国の自動車メーカーを率いる初の女性として、その任に就いてから9年以上が経っています。
バーラの頂点への道のりは、フォーチュン500企業のCEOの多くと同様に、継続的な学びと、ますます上級になる多様な役職での実績の積み重ねによるものでした。キャリアを通じて、彼女は戦略的思考、関係構築、リスクテイク、誠実さ、謙虚さ、客観性、回復力、持久力、決断力といった、重要なリーダーシップの資質を磨きました。しかし、CEOに就任する数年前、彼女は予期せず人事部門へ異動させられ、優秀な女性がキャリアを終える場所として長く象徴されてきたような、いわゆる「ソフトな」ポストに就くことになり、突然、本流から外れたように感じました。
バーラが学んだように、トップの職務まで2〜3年という位置にいるリーダーは、エベレストの頂上への最後の登りと同じくらい困難に満ちた最終段階に直面します。役員の中には、脇に追いやられる人もいます。トップチームの一員になったものの、さらに上を目指す意欲がないことに気づく人もいます。また、混乱してバランスを崩し、転落してしまう人もいます。外部要因によって、CEOへの道が（少なくとも自社においては）阻まれる人もいます。インテュイットの元CEOであるブラッド・スミスは次のように振り返ります。「私が退任した時、状況からして、次の段階にはササン・グーダルジが最も適任でした。他の3人の候補者は、それぞれ異なる環境でCEOになる準備ができており、その後、全員が他社を率いることになりました。」
成功を保証する方法はありませんが、トップの座を目指す上級役員であれば、以下のアドバイスによって成功の可能性が大きく高まるでしょう：
自分の動機と期待について、率直に自問自答する。
視野を広げつつ、大胆に成果を出す。
謙虚さによって、自分のプロフィールに厚みを持たせる。
CEO選任のプロセスを理解し、自分を最大限にアピールする。
自分の動機と期待について、率直に自問自答する
「エベレストは、山頂に立つことや、自分のイメージを高めること、自然や他者を征服することではない」と、エベレスト登山の手引きの中で経験豊富な登山家たちは述べています。そうした動機に駆られる登山家に対して、彼らは次のように言います。「自分の価値を証明したいという欲求から、他者の評価の囚人になってしまう。山頂に立てなければ、目がくらんだまま登り、大きな挫折を感じるだろう。仮に成功したとしても、家に帰って勝利と名声を祝い、やがてスポットライトが他の誰かに移ったとき、空虚な思いを抱くことになる。」
シンシナティ小児病院医療センター（CCHMC）の元CEOであるマイケル・フィッシャーは、組織を率いることについて、同様の指摘をしています。「もしCEOという肩書きを持ちたい主な理由が自己顕示欲であれば、それは長期的には持続可能なモチベーションにはなりにくいでしょう。」フィッシャーの指摘を踏まえ、以下の表は、自分がトップの役割に適しているかどうかを判断する良い試金石となる、動機と期待の短いリストを示しています。
これらのテーマに対する考え方が「持続不可能」な列の方に傾いている場合、CEOの仕事に見合う価値があると感じることは難しいでしょう。トップの座を手に入れた際に得られる自己満足は、増大する要求の前では、すぐに小さな慰めにしかならなくなります。方向性を定め、組織を一つにまとめ、リーダーを動員し、取締役会を巻き込み、ステークホルダーとつながり、自身の効果性を管理する中で、これまでのどの役職よりもはるかに集中的に、より多くの課題を同時にさばかなければならなくなるでしょう。
スタンフォード大学の経済学教授で、CEOに関する研究に長年取り組んできたニコラス・ブルームは、自身が観察してきた現実を次のように述べています。「率直に言って、ひどい仕事です。私は就きたくありません。大企業のCEOは週100時間の仕事です。人生を消耗し、週末も消えてしまいます。非常にストレスが大きい。確かに莫大な特典はありますが、仕事が生活のすべてを支配するのです。」
その点を裏付けるように、マイクロソフトのCEOであるサティア・ナデラは、この仕事を「24/7」と表現しています。亡くなった彼のメンターであるビル・キャンベルは、3度CEOを務め、複数のテクノロジー業界のリーダーに影響力を持つコーチでしたが、ナデラにしばしばこう言い聞かせていました。「仕事を上回る努力で仕事に勝った人は、これまで一人もいない。仕事は常に君よりも大きいものだ。」多くのCEOは、世界で最も良い仕事は実はCEOの一つ下の役職だと、密かに認めています。そこではスポットライトはそれほど強く当たりませんが、影響を与える機会は大きく、報酬もそれに見合ったものです。
正しい動機と期待を持たなければ、CEOになるために必要な努力が個人的な利益を上回ってしまうと感じるだけでなく、成功する可能性も低くなるでしょう。CCHMCのフィッシャーは次のように述べています。「あなたが率いる特権を与えられた組織と、そのステークホルダーに対する深い思いやりと関心に突き動かされていなければ、困難な局面で、あなたは課題に立ち向かうことはできないでしょう。」
こうした理由から、頂上を目指すすべての役員には、最終的な登頂に踏み出す前に、真摯な自問自答をすることを勧めます。すべてが自分のためであったり、義務感からそうしたりしている場合、頂上は敵対的で過酷な場所であり、困難なときに誰も助けてはくれないことを知っておいてください。
一方で、他者がより速く、より高く登り、共に新たな高みに到達できるよう手助けしたいという情熱と展望に突き動かされているのであれば、深く充実した冒険に出ることになる可能性が高いでしょう。元アメリカン・エキスプレスCEOのケネス・シェノルトは、この勝利の考え方を次のように捉えています。「リードしたいのであれば、仕えることに尽くさなければなりません。」
最後に、動機と期待について自問自答する際には、新しい仕事が家族に与える影響も考慮することを忘れないでください。「この役割は、あなたが思っている以上に家族に影響を与えます」と、エーオンのCEOであるグレッグ・ケースは振り返ります。元ゼネラル・ミルズCEOのケン・パウエルは次のように説明します。「新聞に載り、給与を公表されたり、何か失敗をすると話題にされたりします。子どもたちにとっては辛いこともあります。その部分は不快なものです。」将来CEOを目指す人へのアドバイスはシンプルです。「パートナーがいるなら、その人とよく話し合う必要があります。私の場合、妻と私は『よし、これは良いことも悪いことも含めた、ほんの一部だ』と合意しました。」実際、私たちが協働してきた成功したCEOのほぼすべてが、この仕事の性質を理解し、支えてくれる配偶者やパートナーがいることは不可欠だと話しています。
視野を広げつつ、大胆に成果を出す
2002年、ハーバード・ケネディ・スクールのロナルド・ハイフェッツ教授とマーティ・リンスキー教授は、マネジメント論に新たな比喩を持ち込みました。それは「ダンスフロアを降りて、バルコニーへ行く」という概念です。この比喩は、日々の業務を遂行すること（ダンスフロアにいること）と、一歩引いて全体像を見ること（バルコニーにいること）を対比させるものです。ハイフェッツとリンスキーによれば、最も効果的なリーダーは、その両方を同時にこなせる人です。この比喩は、トップの座への立候補が進む中で特に役立ちます。その期間中は、以下の行動を心に留めておくことが極めて重要です。
ダンスフロアでの一歩も疎かにしない。日々の本業で成果を出す。
より高いバルコニーに登り、未来、会社、そして会社のステークホルダーに対する視野を磨く。
バルコニーであれダンスフロアであれ、大胆であれ。
ゼネラル・モーターズのバーラは、同社のチーフHRオフィサー（CHRO）の役割に就いた際、次の仕事に注力しないことを選びました。その代わりに彼女はCHROの職務を受け入れ、人材マネジメント、リーダーシップ開発、報酬、福利厚生、ヘルスケア、組織変革、その他の人事システムを再定義していきました。「今やっている仕事を、生涯その仕事を続けるつもりで取り組みなさい」と彼女は助言します。「そうすれば、その仕事に投資し、より良くし、効率化を推進することになるからです。」
バルコニーに立つ際に磨くべき視点は三つあります。第一は、自社の業界の未来を見据えることです。マイクロソフトのナデラは、成功するCEOになるためには、「世界がどこへ向かっているのかについて、極めて一流の見通しを持たなければならない」と言います。実際、ナデラのこの視点こそが、彼がCEOになる上で大きな助けとなりました。当時は、マイクロソフトが社外から新しいリーダーを選ぶだろうというのが一般的な見方でした。選考プロセスの一環として、候補者は会社をどこへ導くのか、そしてその理由を記したメモを書くよう求められました。ナデラは、そのメモの中で、ソーシャル、モバイル、クラウドにまたがる先見的な戦略を示し、他の候補者よりも彼を選ぶよう取締役会を説得しました。その戦略は、最終的にマイクロソフトを地球上で最も価値のある企業の一つへと押し上げることにつながりました。
次の視点は、自分の責任範囲をはるかに超えて、組織全体をより広く見渡すことです。キャリアの中で事業の様々な部門の役職を経験してきた人にとっては、これはより容易です。しかし、最終段階では、職務を変えることは得策ではないかもしれません。「2年前の段階で、成功する時間がない役職への異動というミスを犯す候補者を、あまりにも多く見てきました」と、ウェストパック銀行の元CEOであるゲイル・ケリーは述べます。「それは大惨事への処方箋になります。」最終段階で視野を広げるためのより確実な方法は、全社規模のプロジェクト、委員会、育成プログラムに参加すること、他の分野について学ぶ時間を投資すること、そして意思決定において、明確に会社全体を優先する視点を取ること（たとえそれが自分の担当分野にとって最善の答えでなくても）です。
バルコニーからの三つ目の視点は、ステークホルダーの全体像を見渡すことです。今日の大企業のCEOは、社会的および環境的な幅広い問題について、自らの見解を持たなければなりません。したがって、従業員、顧客、取締役会の意見を常に把握し、問題が浮上した際には、それを会社の原則を形作る助けとして活用する必要があります。責任あるAI、拡大する不平等、政治的分断、地政学的不安定、気候の悪化などの課題について、（個人的な見解ではなく）熟慮され、教育された、組織レベルの見解を形成するには、実際に時間と労力がかかります。
世界経済フォーラムは、職場の平等をどのように推進していますか？
『仕事の未来レポート』2023年版では、調査対象となった企業の75%が、今後5年以内にAI、ビッグデータ、クラウド技術を導入する見込みであることが分かりました。
新経済社会センターは、新たな技術の導入と有効性、そして労働力がそれらを活用する準備の状況について、リーダーが知見を共有するためのプラットフォームを提供しています。当センターの取り組みには、成長、雇用、スキル、公平性、リスクに関する知見の策定と対話が含まれます。
当社の影響力について詳しくはこちら：
ジェンダー・パリティ：2006年以来、当社は毎年ジェンダー・パリティの状況と推移を測定し、101の経済圏において、意思決定者がジェンダー格差を埋めるための最も効果的な政策を特定できるよう支援しています。また、チリでは、ジェンダー・パリティ・アクセラレーターの設立を支援し、72万8,000人の女性に恩恵をもたらしました。参加企業においては、ジェンダー格差を37%削減しました。
リスキリング革命：パートナーとともに、世界の労働力がキャリアの将来性を確保できるよう支援しており、350を超える組織と協力して、10億人に対して、2030年までに、より良い教育、スキル、経済的機会を提供します。
障害者の包摂：Valuable500と協力し、世界最大規模のCEOネットワークとともに、障害者の包摂ギャップの解消に取り組んでいます。加盟企業は、デジタル・アクセシビリティのベストプラクティスの導入を進め、障害を多様性、公平性、包摂の戦略に含めることで、前進しています。
人種的公正：私たちは、55の組織による世界的な連合と協力しています。この連合は、13の業界において、過小評価されている人種・民族的アイデンティティを持つ専門職のために、公正で平等な職場づくりに取り組んでいます。
当センターの影響力について詳しく知りたい方、または参加したい方は、お問い合わせ。
バルコニーでもダンスフロアでも注意すべき落とし穴は、リスク回避です。目利きの取締役会は、大胆な行動を取る勇気を欠くCEOが率いる企業が、競合他社を上回る可能性は低いという明確な証拠を十分承知しています。ウェストパックのケリーは、この点をクリケットの例えで説明しています。「CEO候補として、ウィケットを守ってアウトにならないことを願うだけではいけません。前に出て、ボールを打たなければなりません……『自分がやったことで十分だ』などと、決して自分に言い聞かせてはいけません。」
ゼネラル・モーターズのバーラの例を見てみましょう。人事の役割に就いて最初にしたことの一つは、同社の10ページにわたるドレスコードを廃止し、「適切な服装をすること」という二語に置き換えることでした。それは服装そのものよりも、ゼネラル・モーターズの百年の歴史を持つ、古風で家父長的な文化に挑み、従業員自身の直感を認め、力を与える文化へと転換する意思を示すことでした。このような大胆さによって、彼女はCEOと取締役会の目に、会社を未来へ導くにふさわしいリーダーとして、同僚たちの中で際立つ存在となりました。
謙虚さをもって、自分のプロフィールに厚みを持たせる
尋ねられると、アメリカ人の88%が自分は平均以上のドライバーだと答えます。他者とうまくやる能力については、学生の25%が自分を上位1%に位置づけています。夫婦に家事労働における各自の貢献度を見積もってもらうと、二人の合計が100%を超えることが日常的に起こります。これらはすべて統計的にあり得ないことです。また、私たちが自分の行動を好意的に捉えたり、自分にとって都合のよいように出来事を解釈したりしがちであることを示す格好の例でもあります。CEO候補として、自分の本質的な利己的バイアスを認識し、それに対抗する謙虚さを持つことが重要です：
自分の能力を、求められるものと客観的に照らし合わせて評価する。
スキルのギャップを埋め、その過程で進捗を測る。
そのプロセスにおいて、政治的な駆け引きに加わることを拒否する。
自分の能力を評価するには、まず会社が次のリーダーに何を必要としているかを理解することから始まります。インテュイットのスミスは、競馬の例えを用いてこう言います。「三冠馬がほとんどいない理由は、ケンタッキーダービーのコースはプリークネスステークスとは大きく異なり、そのどちらもベルモントステークスとは異なるからです。馬と、そのコースの組み合わせが重要なのです。候補者であれば、まず知的に誠実な形で、自分に問いかけてください。『会社は何を最も必要としているのか？』『そして、私は今その能力を持っているのか？』」
自分が会社の必要とするものをどの程度備えているかを理解するため、能力を少なくとも四つの側面に分解してください。第一は、経験と実績の幅（例えば、変革を主導すること、損益計算書を管理すること、社外を代表すること）です。第二は、知識と専門性（例えば、財務的な洞察力、営業のリーダーシップ、テクノロジー、ターゲット市場、業界動向）です。第三は、リーダーシップのスキル（例えば、戦略的思考、エグゼクティブとしての存在感、チームづくり、自己認識）です。最後に、人間関係がどれほど強固で、評判はどうか。上司、同僚、部下、影響力のある人々といった社内のステークホルダーからどう見られているか。投資家、顧客、サプライヤー、規制当局、地域のリーダーといった社外のステークホルダーからはどうか。そして取締役会からはどうか。
自己中心的なバイアスを乗り越えるためには、他者の意見を求めることが重要です。それは、メンター、信頼できる人、同僚などからフィードバックを受けることを含むかもしれませんが、多くの場合、その360度の情報収集は他の人に依頼すべきです。信頼できる同僚が担当する場合もありますが、多くの場合、情報を集めるのは外部のコーチです。
元ベストバイのCEOであるヒューバート・ジョリーは、コーチの活用について自身の考えがどのように変わったかを明かしています。「数年前、もし誰かに『スコットはコーチをつけている』と言われていたら、『あらら、スコットはどうしたんだ？ 困っているのか？』と思っていたでしょう。今は、エグゼクティブ・コーチが、成功したリーダーがさらに成長する助けになると理解しています。世界トップ100のテニス選手の100%がコーチを持ち、NFLのチームの100%がコーチを、いや、むしろコーチングスタッフを持っています。だとすれば、なぜ経営幹部がコーチを持ってはいけないのでしょうか？」
四つの側面で自分の立ち位置を評価したら、次は自分を高める段階です。それは、行動を起こし、その進捗について少数の信頼できる助言者とともに振り返るサイクルを繰り返す学びの旅と捉えてください。そうした旅は、通常、継続的なリーダーシップコーチングに加えて、各種のフォーラムや円卓会議への参加、他社への訪問、目的を絞った読書リスト、専門家からの説明、そして経験を積み人間関係を築く機会の獲得（例えば、メディアへの対応、取締役会でのプレゼンテーション、社外での会社の代表）を組み合わせて行われます。
そうした旅には、繊細なバランスが求められます。最終的な登頂を目指していることを、知るべき人々に気づいてもらえるよう、自分の存在感を高めたい一方で、自己宣伝をしていると見られたり、取り入ろうとしていると思われたりしないようにすることが必要です。「人々がその役職を目指し始めると、こうした状況が誤った方向に進むのを何度も見てきました」と、インテュイットのスミスは語ります。「彼らはほとんど役職のために選挙運動をしているようなもので、それがあなたを軌道から外す最も早い方法です。」
ウェストパックのケリーは、成功の鍵を次のように共有しています。「政治的な駆け引きをしないこと。人を貶めないこと。そうしたことは、決して良い結果を生みません。誠実で、透明性があり、チームプレーヤーであり、たとえ同僚が同じポストを争っている場合でも、全体の利益のために同僚を積極的に支援してください。」彼女のアドバイスは、この記事を、動機と意図の健全性を確かめることの重要性から始めた理由を裏付けています。それらが持続可能でなければ、誠実さを保ちながらそのバランスを取ることはできないでしょう。CCHMCのフィッシャーは、それらがどのように結びつくかを次のようにまとめています。「それは、謙虚さを持って追い求める、静かな野心です。日々学び成長することで、進むにつれて自信が身についていきます。」
このバランスを適切に取ることは、CEO候補として有利に働くだけではありません。それは組織にとっても有益なことです。より多くのサービス志向のリーダーが組織全体でつながり、組織全体の利益のために大胆に課題を解決し、その過程で中核的な責任を果たし、自己認識を深め、新しい能力とより実り多い人間関係を築いている会社が、より良い状態にないとは言えないでしょう。
CEO選任のプロセスを理解し、自分を最大限にアピールする
エベレストの最終キャンプから山頂へ登る途中には、登山家が「南峰」と呼ばれる地点に到達し、夢の実現まであと数時間だと知る場面があります。しかし、その途中に一つ障害があります。ナイフ・リッジです。登山家によれば、「それを見ると息をのむでしょう。急峻で、本当に厄介に見えます。」
CEO選任プロセスに正式に任命されると、おそらく同様に、期待と不安が入り混じった気持ちになるでしょう。取締役会ごとにプロセスは異なりますが、ほとんどの場合、以下のステップが含まれます：
1. 最良の候補者を特定するため、トップクラスのヘッドハンティング会社を選定する。
2. 次のCEOに事業が何を必要としているかを定義する。
3. どのステークホルダーがどの段階で役割を果たすかを決定する。
4. 社内・社外を問わず、潜在的な候補者を調査し、接触する初期の探索を行う。積極的に転職を求めていない有資格の役員も含む。
5. 詳細なデューデリジェンス（多くの場合、360度の照会を含む）によって候補者を絞り込む。
6. 初期のスクリーニング面接を実施し、最も有望な候補者に絞り込む（通常、ヘッドハンターがこの面接を行う）。
7. 候補者を容易に採点・比較できるよう、詳細な心理測定、性格、コンピテンシーのプロファイルを作成する。
8. 最終面接を行い、各候補者の会社のビジョン、リーダーシップの資質、そして望ましい次期CEOのプロファイルとの適合性を検討する。
9. 本人の同意を得た上で、優先候補者について、さらなるデューデリジェンス（本人確認、信用調査、その他の欠格事由がないことの確認）を行う。
10. 関係するすべてのステークホルダーが優先候補者の適性に自信を持つことを確認した上で、正式にオファーを行う。
嬉しいことに、これまでにお伝えしてきたアドバイスに従っていただいていれば、取締役会からの多くの質問にはすでに備えができています。なぜそのポジションを望むのかを明確に説明できるはずです。会社が次にどこへ向かうべきか、そしてポートフォリオ全体でどのように価値が創出されるかについて、大胆なビジョンを持っているでしょう。また、会社が次のCEOに何を求めているかについての見解にそれを落とし込み、自身の経験、知識、リーダーシップスキル、人間関係こそが適任であることを事実に基づいて論じられるはずです。過去3～5年間でどのように成長してきたかを語る準備もでき、同時に自身の弱点についても冷静かつ率直に認識し、それらの分野を補ってくれる人材を周囲に集める必要があることも理解しているでしょう。さらに、誠実なリーダーシップと他者への支援を通じて、同僚からの支持を築いてきたことでしょう。
とはいえ、ナイフリッジ（険しい尾根道）は、場当たり的に乗り切ろうとしてよい場所ではありません。「取締役会が担う最も重要な責務はおそらくCEOの選任です」とCCHMCのフィッシャーは説明します。「取締役会はそれを非常に真剣に受け止めていますし、あなたも同じように真剣に受け止めるべきです。準備、準備、準備です。」3つの異なる組織でCEOを務めたフィッシャーは、プレゼンテーションを繰り返し練習し、最も信頼する助言者から何度も模擬面接を受けるよう心がけました。その際、助言者には懐疑的な立場を演じてもらったといいます。彼は想定される質問を予測し、簡潔で説得力のある回答を用意していました。選考プロセスに提出する文書は、必ず別の人の目で確認してもらいました。フィッシャーの成功は、アメリカンフットボールのコーチであるヴィンス・ロンバルディに帰せられる有名な言葉の正しさを裏付けています。「勝利への意志よりも、勝利への準備をする意志のほうがはるかに重要だ。」
私たちはこれまで、多くの幹部が頂上を目指す過程を支援してきました。その経験を振り返り、正式な選考プロセスで最善の印象を与えるための、あまり知られていないものの効果の大きい助言を10項目にまとめました。順不同で以下のとおりです。
ヘッドハンターは、選考委員会に対するあなたの代弁者です。ヘッドハンターと、そのヘッドハンターが設定した選考プロセスを尊重してください（プロセスを迂回しようとしてはいけません）。
あらゆるやり取りが面接の一部です。プレゼンテーションや面接などの正式な場でも、夕食会や非公式な議論などの略式の場でも、常に自分の最良の姿を示してください。
あなたは、斬新で大胆な視点を持つ外部の候補者と競うことになります。外部者の視点を持つよう心がけると同時に、内部出身であることがなぜ有利なのかを明確にしておいてください。
人々のために点と点を結び付けてください。あなたは自分のストーリーをよく知っていますが、相手は知りません。筋が通り、理解しやすい形でそれをまとめて伝えるのはあなた自身の役目です。
新しいCEOを選ぶのは現職のCEOではなく、取締役会です。現職CEOから受け取る前向きな（あるいは否定的な）反応を、選考における自身の立場を示すものだと誤解しないでください。
業務に関する面接テーマだけでなく、個人的なテーマにも備えてください（例：「レジリエンスを培う上で役立った、人格形成に影響を与えた経験を教えてください」）。
問われている内容と、その背後にある含意に注意深く耳を傾け、回答は簡潔で、明確で、印象に残るものを目指してください。
内容の準備だけで終わらせないでください。会場を去るときに聴衆にどのような感情を抱いてほしいかを考え抜き、それに応じてアプローチを調整してください。
面接は双方向のプロセスです。自分に与えられる権限がどのようなものになるのかを理解できるよう質問をし、そのポジションが本当に就きたい仕事かどうかを確かめてください。
キャリアの他の段階と同様に、誠実さが重要です。面接では取り繕えるかもしれませんが、CEOとして取り繕うことはできません。
本記事の助言は主に社内のCEO候補者を対象としていますが、その多くは現在の組織の外でCEOの役割を目指す人にも当てはまります。また、最終的な昇進の段階でどのような役職にあるか（COO、CFO、事業部門長など）にかかわらず、ここでの知見が関連性を持つよう努めました。
とはいえ、自身が現在就いている役職に特化したアドバイスを求めることもお勧めします。例えば、CFOとしてCEOの職を目指す場合は、数字以上の大きな全体像を描けていることを示し、前例のない新しい構想にリスクを取る意志があることを示し、事実だけでなくストーリーを通じて同僚を動機付け、巻き込める力があることを示す必要が、さらに求められるかもしれません。
「成功するかどうかは重要ではない」と、エベレストに登頂した経験豊富な登山家は語っています。「頂上は山のごく小さな一部にすぎません。美しさや驚きの多くは、登る過程で体験するものなのです。」CEOへの道のりも同じです。その過程で得た学びは何物にも代えがたいものであり、さらに別の美しい山を目指す意志があるなら、その学びはきっと役立つでしょう。もし最高峰の頂に立てたなら、心からお祝いを申し上げます。あなたは世界で最も優れたビジネス登山家の一人です。
では、深く息を吸い込み、新たな高みへの挑戦に向けて準備を整えてください。
