企業業績の大きなばらつきは、経済学を含む社会科学全般において、実証的・理論的な関心の焦点となってきた。このテーマは複雑であると同時に興味深い。企業は、小規模な地域企業から大規模な多国籍企業まで、多面的な組織であり、技術的、社会的、制度的、歴史的、人的要因がすべて相互に作用している。こうした複雑な世界において、近年の研究動向は、Syverson（2011）が巧みに表現した「オーケストラの指揮者」に注目することだ。
「管理職は投入要素のオーケストラを指揮する。［中略］腕の悪い指揮者が交響曲ではなく不協和音を生むことがあるように、質の低い経営管理は、生産活動に不調和をもたらすと考えられる。」
Syversonの言葉を踏まえ、近年の実証研究では、経営慣行や管理職の特性に関する情報が入手しやすくなったことを活用し、それらと企業（さらには国）の生産性やその他の業績指標との強い結びつきを明らかにしている。具体的には、Bloom and Van Reenen（2010）、Bloom et al.（2013）、Bloom et al.（2016b）、Guiso and Rustichini（2011）などの研究により、より優れた管理職と経営慣行が企業業績の向上につながることが示されている。
実務家や経営者を含む多くの人には自明に思えるかもしれないが、管理職と企業業績の因果関係を立証するのは、相関する観察不能な要因が数多く存在し、強い選択効果も働くため、実際にはかなり難しい。一方、この研究分野で実に興味深いのは、そこから推定される効果の大きさだ。優れた管理職と経営慣行を持つことは、優れた生産技術を持つことに等しく、イノベーション、資本、人的資源といった企業の主要な投資と少なくとも同じくらい重要である。
この研究分野で次に取り組むべき問いは、管理職が別の企業に移ったときに何が起きるかだと考える。優れた管理職を採用した企業の業績は向上するのか。どの程度向上するのか。向上するなら、それは管理職自身の能力によるのか、それとも以前の勤務先で身につけた知識や技能によるのか。「優れた」管理職が去ったとき、企業には何が起きるのか。
最近の論文で、私たちはこれらの問いに答えを示している（Mion et al. 2016）。その結果は、企業業績を理解するうえで明らかに重要である。また、地域または国という集計レベルでも、極めて重要となり得る。知識の流れがあるということは、一部の企業における管理職の技能や知識に直接働きかける政策が、遅かれ早かれ他の企業にも波及することを意味する。1
私たちが直面する課題は二つある。一つ目は、管理職自身の能力と、以前の勤務先で身につけた知識や技能を切り分けること。二つ目は、そうして獲得した知識や技能が現在の勤務先の業績に影響することを示すことだ。この課題に取り組むため、小規模な開放経済についての非常に充実したデータ、すなわち企業・国・製品単位の国際貿易データと、1997年から2005年までのポルトガル企業を対象とする雇用主・従業員の照合済みパネルデータを活用し、強力な計量経済学的手法を組み合わせた。
管理職自身の能力と、以前の勤務先で身につけた知識や技能を切り分けるため、特定の仕向け国または特定の製品を輸出する企業で過去に働いた経験があるかどうかの情報を用いる。このデータは、管理職と企業の観察不能な要因の双方を制御し、管理職の時点によって変わらない能力に加え、企業全体の業績の影響も取り除けるほど充実している。
獲得した知識や技能が現在の勤務先の業績に影響することを示すため、仕向け国または製品ごとに測った獲得知識（例：靴の輸出経験）を、同じ特定の仕向け国や製品における現在の勤務先の貿易業績（例：靴を輸出する確率）と関連づける。採用の内生性には、相互に補完する二つの方法で対処する。第一に、データの一部に絞り、外生的な出来事、すなわち2002年にアンゴラ内戦が突然終結したことを受けて、アンゴラ向け輸出に特化した経験を持つ管理職がいる企業といない企業の業績の違いを調べる。第二に、データセット全体のパネル構造を活用し、仕向け国または製品に特化した輸出経験を持つ管理職が、業績を評価する3年前にその企業にいたかどうかの情報を用いる。
管理職が企業に持ち込む輸出経験と企業の貿易業績との関係を明らかにする第一歩として、輸出経験が賃金プレミアムに結びつくかを評価する。労働者と企業の固定効果に加え、労働者と企業に関する時変の特性もいくつか制御した回帰分析では、ほぼ3％のプレミアムが示された。輸出経験のある管理職は、通常、より「優れた」企業に採用され、より生産性の高い企業から移ってくる。それでも輸出経験がある場合には、管理職であることに対して受け取るプレミアムの半分に当たる、かなりの賃金プレミアムを得ている。2
輸出経験と企業の貿易業績に話を移すと、図1と図2は、2005年に特定の仕向け先または特定の製品の輸出を開始する確率を、三つの企業群について示している。すなわち、輸出経験のある管理職がいない企業、少なくとも一人いる企業、そして特定の仕向け先または製品に関する輸出経験を持つ管理職が少なくとも一人いる企業である。
いずれの場合も、輸出経験のある管理職がいることは輸出開始確率の上昇と関連しており、さらに特定の輸出経験を持つ管理職が少なくとも一人いる場合、その確率は一段と高い。3 論文では、図に示された傾向を裏付ける広範な回帰分析の結果を報告している。一部の分析では企業・年固定効果も制御している。特定の輸出経験を持つ管理職がいると、輸出を開始する確率は2～4％上昇する。これは、特定の仕向け先または製品への輸出を開始する無条件確率のおよそ半分に相当する。
図1。輸出参入率：仕向け先での経験、2005年
図2。製品経験別の輸出参入率の分布、2005年
輸出を継続する確率、輸出の集約的マージン、さまざまな計量経済学上の問題に関する議論など、追加の結果については論文を参照されたい。
ここでは代わりに、私たちの知見を因果関係として解釈するために用いた複数の方法のうち一つに焦点を当てる。すなわち、アンゴラ内戦の突然の終結を受けて、仕向け先に特化した輸出経験を持つ管理職がいる企業といない企業の業績の違いである。アンゴラはかつてポルトガルの植民地であり、現在もポルトガルと強い商業関係を保ち、ポルトガル語諸国共同体（CPLC）に加盟している。
戦争は私たちの観察期間（1997～2005年）より何年も前に始まり、反政府勢力の指導者ジョナス・サヴィンビの死去をもって、2002年2月22日に突然終結した。Guidolin and La Ferrara（2007）が論じているように、この出来事はまったく予期されておらず、紛争に関連する外生的な出来事である。つまり、ショックの直後、企業には新たな政治的安定のもとで生じる機会を活用する準備をする時間がなかった。たとえば、アンゴラ向け輸出の経験を持つ管理職を採用することもできなかった。それでも2002年時点で、アンゴラ向け輸出の経験を持つ管理職がすでにいた企業もあれば、いない企業もあった。
図3は、アンゴラに特化した輸出経験を持つ管理職が少なくとも一人いる企業と、そのような管理職がいない企業の輸出参入率を示す。これまでの結果と一致して、前者の参入率は常に後者を上回っている。特に重要なのは、アンゴラ向け輸出経験を持つ管理職が少なくとも一人いる企業で、2002年に輸出参入率が急上昇していることだ。その後の状況はやや入り組んでいるが、別のショックが起きたことや、企業が新たな状況に適応する時間を得たことを踏まえれば理解できる。論文で報告した回帰分析の結果からは、企業ごとの時変共変量や年ダミーを制御しても、アンゴラ向け輸出の経験を持つ管理職がいることで、同国向け輸出を開始する確率が、そのような管理職のいない企業に比べて2％上昇することが確認された。
図3。アンゴラへの輸出参入率
論文の残りの部分では、輸出経験を持つ管理職の在籍・不在ではなく、着任・退任に関する追加の結果を示す。これは、管理職が新たな輸出知識を持ち込み、場合によっては退職後もその知識が企業に残るという見方と整合的である。また、輸出経験は、より差別化された製品（すなわち、特性を観察しにくい製品）や、より多くの資金を必要とする製品（たとえば、生産期間が長く、投資と利益のずれが大きいため、より多くの管理努力と専門知識を要する製品）を販売する企業にとって、より価値が高いことも示す。最後に、輸出経験を持つ管理職の雇用は、中国からの輸入競争が強まる海外市場への輸出を企業が継続する助けとなり得ることが分かった。
著者注：ここに示した見解は著者のものであり、ポルトガル銀行またはユーロシステムの見解を必ずしも反映するものではない。
参考文献
Artopoulos, A、D Friel、J C Hallak（2013）、「発展途上国からの差別化財輸出の出現：アルゼンチンにおける輸出の先駆者と商慣行」、Journal of Development Economics、105巻、19–35頁。
Atkin, D、A K Khandelwal、A Osman（2016）、「輸出と企業業績：無作為化実験による証拠」、Quarterly Journal of Economics、刊行予定。
Bloom, N、B Eifert、A Mahajan、D McKenzie、J Roberts（2013）、「経営管理は重要か？インドからの証拠」、The Quarterly Journal of Economics、128巻（1号）、1–51頁。
Bloom, N、R Sadun、J V Reenen（2016b）、「経営管理は技術か？」、NBERワーキングペーパー第22327号。
Bloom, N、J Van-Reenen（2010）、「経営慣行が企業や国によって異なるのはなぜか？」、Journal of Economic Perspectives、24巻（1号）、203–224頁。
Fallick, B、C A Fleischman、J B Rebitzer（2006）、「シリコンバレーにおける転職：ハイテク産業クラスターのミクロ的基盤に関するいくつかの証拠」、The Review of Economics and Statistics,88巻（3号）、472–481頁。
Guidolin, M、E La Ferrara（2007）、「ダイヤモンドは永遠に、戦争は永遠ではない：紛争は民間企業に悪影響を及ぼすか？」、The American Economic Review、97巻（5号）、1978–1993頁。
Guiso, L、A Rustichini（2011）、「企業の規模と収益性を理解する：生物学的要因の役割」CEPRディスカッションペーパー第8205号、経済政策研究センター。
Mion, G、L D Opromolla、A Sforza（2016）、「管理職の移動を介した知識の波及」、CEPRディスカッションペーパー第11706号。
Syverson, C（2011）、「生産性を決定するものは何か？」、Journal of Economic Literature、49巻（2号）、326–65頁。
注
[1] この点に関して、スピルオーバーを扱う都市経済学の研究には、転職がシリコンバレーのような地域産業クラスターの競争力維持にどう役立つかを示す研究がある（例：Fallick et al. 2006）。国際貿易の研究では、Artopoulos et al.（2013）が、輸出の先駆者から後続企業への商慣行の普及が輸出の持続的な成長につながり得ることを説明している。また、Atkin et al.（2016）は、仲介業者と海外の買い手の間の知識の流れが製品品質の向上につながることを記録している。
[2] 私たちが特定した賃金プレミアムが、管理職が企業に持ち込む輸出関連の知識と結びついているという見方を補強する追加の結果を二つ示す。第一に、管理職の経験が海外の仕向け先や輸出製品と合致する場合、さらに1～2％程度の賃金プレミアムを得ている。第二に、この追加プレミアムは財務管理職よりも営業・生産管理職で大きい。これは、営業や生産などの分野で得た知識は仕向け先や製品に特化しやすい一方、資金調達活動の経験はより汎用的な性質を持つはずだという私たちの予想と一致する。
[3] これは決して因果関係の証明ではないが、データの強い特徴であることは確かだ。
