AppleのCEOティム・クックが自身はゲイだと世界に公表したとき、私は世界中の幹部からメールや電話を殺到するほど受け取りました。
EYでオープンにしている幹部として、誰もがこれが世界規模のレズビアン、ゲイ、バイセクシュアル、トランスジェンダー（LGBT）の包摂に何を意味するのか、私の考えを知りたがっているようでした。Appleは何といっても、フォーチュン500社の第5位です。これで「ラベンダー・シーリング」は終わりを迎えたのでしょうか。
クックはブルームバーグの ビジネスウィーク の記事で、次のように述べています。「はっきり言わせてください。私はゲイであることを誇りに思いますし、ゲイであることは神が私に与えてくださった最大の贈り物の一つだと考えています。ゲイであることで、少数派であるとはどういうことかをより深く理解できるようになり、ほかの少数派グループの人々が日々直面している課題を垣間見ることができました。」
私自身が「人と違う」と感じてきた経験は多面的です。私は女性で、内向的で、クローゼットに身を置いていました。また、男性が圧倒的に多く、外向的な私の職業では、周囲とは政治的な考え方が異なる傾向にありました。ティムと同じように、こうした違いは、私が多くの面で少数派の立場を経験していたため、包摂的なリーダーになる自然な傾向につながりました。2011年にカミングアウトして以来、公の場でより自分らしく、ほかの人々に対してもより偽りのない自分でいられるようになりました。端的に言えば、それによって私はより良いリーダーになりました。そして、グローバル組織でリーダーの立場にあり、オープンにしていることで、幅広い問題について率直に語る場を得られました。
疑いの余地はありません。クックの行動は重要です。また、国際的な組織は、社外および従業員のネットワークや差別禁止声明を活用し、LGBTの包摂において大きな進歩を遂げてきました。しかし、現在入手できる統計の大半は、欧州と米国での進展に焦点を当てています。 カタリストの最近の調査によると、フォーチュン500社の62％が現在、ドメスティック・パートナー向けの健康保険給付を提供しています。フォーチュン500社の87％が性的指向に基づく差別を禁じる方針を設けており、フォーチュン100社の94％は性的指向を含む差別禁止方針を設けています。
しかし、LGBTの包摂の状況は世界各地で国ごとに異なります。 アウト・リーダーシップの創設者トッド・シアーズによると、アジアのLGBT労働者の90％はクローゼットにいます。ウガンダやナイジェリアを含む78カ国では、ゲイであることが今なお違法です。シンガポールは最近、厳格な反同性愛法を維持する判断を下しました。ロシアでは、ティム・クックが発表を行ったのと同じ日に、Apple創業者スティーブ・ジョブズの記念碑が撤去されました。表向きは「ゲイ・プロパガンダ」に対抗する法律を遵守するためでした。
また米国では、同性同士の結婚が32州で認められている一方で（私は2014年4月にニューヨークでミシェル・マルチニアックと結婚しました）、29州では性的指向のみを理由に人を解雇することが今も合法です。34州では、トランスジェンダーの従業員を解雇することが合法です。
多国籍企業は、世界規模でLGBT包摂戦略をさらに進めるために何ができるでしょうか。私は最近、日本で、グローバル組織ができる5つのことについて講演しました。
「アライ効果」を強化する。 タレント・イノベーション・センターの調査に よると、LGBTの同僚を支援したり、アドボケートとして活動したりする人々、すなわちアライは、包摂的なコミュニティを作るうえで決定的な役割を果たします。実際、調査対象となったLGBT労働者の24％は、アライのネットワークがあったことを、職場でカミングアウトする決断の理由に挙げています。雇用主は、異性愛者の同僚がLGBTの同僚を支援するネットワークを作り、LGBTの個人やグループを後援することができます。双方のグループが会社のイベントに共同で参加できるほか、組織は職場でアライであることを示す表示を作成し、掲示できます。
上級幹部が目に見える形でオープンにしていることは、大きな違いをもたらします。ティム・クックはその好例です。上級幹部がオープンにしている企業では、LGBT従業員がカミングアウトしている割合が85％高くなります（24％対13％）。EYでは、LGBTのリーダーたちが2011年に 「イット・ゲッツ・ベター」 の動画プロジェクトに参加し、危機にさらされているLGBTの若者を支援するため、自らの経験を語りました。私もこの機会を活用し、EYのリーダーシップから全面的な支援を受けて、正式にカミングアウトしました。自分自身の経験だけでなく、組織の理念が私の決断に重要な役割を果たしたことについても、率直に語りました。
話しましょう。人々は耳を傾けています。 組織で何が起きているのかを人々が聞き、目にし、知る機会が増えるほど、文化の変化は速く進みます。また、声を上げることも重要です。組織が誤った発言を訂正しないと、それは同意と受け取られることがあまりにも多いからです。人々は実際に発せられた言葉だけでなく、異議を唱えられずに通り過ぎる言葉にも耳を傾けています。
状況に合わせた解決策を設計する。 万能の方法はありません。地理的な場所、事業部門の種類、部署の機能といった個々の条件に合わせた戦略が最も効果を発揮します。事業を展開する、より先進的な地域（例：欧州と米国）で生まれた新しいアイデアを導入しましょう。社内外のLGBTグループと連携しましょう。
多様性から包摂性へと転換する。 企業は、LGBT従業員だけでなく、すべての人にとって全体として包摂的な職場づくりを引き続き進めることができます。「彼ら」という既存の多様性重視の文化を、「私たち」という包摂性を中心とする文化に変えることを検討してください。
ティム・クックと私は、LGBTとしてのアイデンティティについて、多くの考え方を共有しています。そして、彼の言葉は私自身の歩みにも等しく当てはまると思います。「（ゲイであることは）私をより共感力のある人間にし、人生をより豊かなものにしてくれました。つらく、居心地の悪い時期もありましたが、自分らしくいること、自分の道を進むこと、逆境や偏見を乗り越えることへの自信を与えてくれました。」
ラベンダー・シーリングには亀裂が入りましたが、今日、世界のどこにも、グローバルなLGBT包摂を「完了」としてチェックできる場所はありません。やるべきことはまだたくさんあります。
著者：ベス・ブルック＝マルチニアックは、EYのグローバル公共政策担当副会長です。
画像：2011年6月26日、サンパウロのパウリスタ通りで開催された第15回ゲイ・プライド・パレードで、虹色の傘を掲げるトランスヴェスタイト。REUTERS/Nacho Doce
