米国企業が海外の製造拠点、特に中国から米国へ生産を戻していることを示唆するニュース報道が相次いでいる。リショアリングの理由は、中国やその他の新興市場で人件費が上昇し、低賃金の利点が薄れていることだ。しかし、ウォートン校でオペレーションズおよび情報管理を教えるモリス・コーエン教授とスタンフォード大学のハウ・L・リーによる新たな研究は、実態がより複雑であることを示している。米国では純ベースでのリショアリングは実際にはほとんどなく、サプライチェーンの移動はかつてないほど交錯している。同じ企業内でも、ある部門がアウトソーシングする一方、別の部門はリショアリングを進めていることがある。Knowledge@Whartonのインタビューで、コーエン教授は研究「Global Supply Chain Benchmark Study: An Analysis of Sourcing and Re-structuring Decisions（グローバル・サプライチェーン・ベンチマーク調査：調達と再編の意思決定分析」の主な知見を概説する。
以下に、会話を編集した transcript を掲載する。
三つの根本的な問い
私は現在、製造業のグローバルな調達について三つの根本的な問いに取り組む、他大学のコンソーシアムとの非常に意欲的なベンチマーク研究プロジェクトに携わっています。まず関心があるのは、企業が何をしているのかということです。製造をどこから調達しているのでしょうか。製造の調達先、つまり国を変えているのでしょうか。以前は、多くの企業が中国や、アジアの人件費の安い国々に進出しました。そして、相対的な人件費に変化が見られました。大規模なリショアリングが起きるという予測もありました。それでも一方では、大きな再編が進んでいるのが分かります。
企業が何をしているのかについて、混乱があります。
二つ目は、企業がなぜそうしているのか、つまり、そうする主な理由は何なのかということです。人件費やテクノロジーのような支配的な理由があるのでしょうか。それとも、どこへ進出するのか、企業がどのような企業なのか、どのようなテクノロジーなのかによって異なるのでしょうか。
そして三つ目は、答えるのが最も難しい問いですが、雇用、経済効率、成長、市場シェアの面で、これがどのような影響をもたらすのかということです。これが私たちの取り組む課題です。世界中の主要企業を対象にベンチマーク調査を行い、過去2、3年に製造の調達に影響する実際の意思決定に基づいて、何をしたのか、なぜそうしたのか、どのような影響があったのか、あるいは予想されるのかを尋ね、確かな実証的根拠を与えようとしています。
そのため、これまでの成果には大きな手応えを感じています。最初に中国でパイロット調査を行い、50社から回答を得ました。そのデータを分析し、現在、論文にまとめており、配布する予定です。その後、世界をリードするサプライチェーン研究者、つまりこの分野で活動する人々が協力して取り組む、主要大学7校のコンソーシアムを設立し、初期段階に着手しました。
「前例のない」再編
第一に、前例のない規模の再編が進んでいます。企業は製品をどのように、どこで生産するかという問いに取り組み、工場を開設したり閉鎖したり、雇用を移したりしています。つまり、大きな変化が起きています。
第二に、その変化は一方向ではありません。
すべての企業が米国や欧州へリショアリングしているわけではありません。すべての企業がアジアや中国、南米、東欧へ再びオフショアリングしているわけでもありません。世界のあらゆる地域が関わっています。企業は、さまざまな理由があるように見える中で、多様な意思決定をしています。変化は多いものの、状況は非常に複雑です。どこで、なぜ起きているのかを理解する必要があります。
「単純に戻ってくる流れではない」
これまでのところ、予備的な結果は何を示していますか。
まず、米国、カナダ、欧州のような市場に近い国々への全面的なリショアリングが起きるという予測は、大規模には実現していないようです。リショアリングは起きています。特定の業界では大きな動きです。しかし、企業が生産を戻しているのと同じくらい、アジアや世界の他の地域へのオフショアリングを続けているケースもあります。
つまり、最大の見出しは、単純に戻ってくる流れではないということです。複雑な流れのパターンが生じています。離れていく企業もあれば、戻ってくる企業もあり、別の場所へ向かう企業もあります。これが主な観察結果だと言えます。
もう一つは、これらの意思決定を促す要因を尋ね、さまざまな選択肢を提示したことです。異なる要因を約20項目挙げました。
このベンチマーク調査では、非常に独自の方法を採用しました。企業に「製品をどこで生産すべきですか」と尋ねるのは非常に難しいことです。考えてみてください。これは非常に複雑な問いです。企業のあらゆる部門が関わり、多くの関係者がいて、企業は複数の意思決定をします。そのため、企業が時に矛盾しているように見えることをしているのが分かりました。一方向へ進む一方で、同時に反対方向へも進んでいたのです。
この問題を把握する唯一の方法は、意思決定を分析単位にすることだと考えました。どのような意思決定をしましたか。具体例を挙げ、その決定をした理由を説明してください。したがって、私たちの観察結果は、これらの企業から抽出した意思決定のサンプルに基づいています。これは、ベンチマーク調査としてはまったく異なる方法です。企業に「何をしていますか。何を考えていますか。優先事項は何ですか。ある決定をしましたね。なぜそうしたのか教えてください」と尋ねるのです。
その方法によって、はるかに深く、ニュアンスに富んだ質問ができ、多くのことを学べました。
「相反する」決定
リショアリングが支配的だったことには、驚きませんでした。他の人々もすでに気づいていました。驚いたのは、企業がしばしば相反するように見える決定をしていたことです。中国へ進出する。中国から戻る。同じ企業が、相反するように見える決定を同時に行っていました。理由を尋ねると、同じ理由を挙げました。人件費が理由だ、市場へのアクセスが理由だ、これやあれが理由だ、と。
最初はこれに驚きました。その後、よく考えて、いや、これは理解できると思いました。私たちは長年、グローバル・サプライチェーン戦略の意思決定をモデル化してきました。私も長年この問題に取り組んできました。結論を簡単に表現することはできませんが、企業は非常に複雑な、あるいは少なくとも多くの要素を含むトレードオフとリスクの分析を行っているようです。複数の要因を考慮しています。特定の製品の特定のケースで何が支配的かによって、どちらか一方へ向かうことになります。こうしたさまざまなことをしているのは、意思決定を評価し、トレードオフを行っているからです。もはや、考えるまでもない問題として捉えられなくなっています。頭を使わなければなりません。この問題を分析しなければならないのです。
そして、私が見たことは、驚きであると同時に喜ばしいことだと思いますが、実際に行われている分析の水準はかなり深いということです。
支配的な理由はない
主な誤解は、支配的な理由が一つあるという考えです。誰もが話題にするのは人件費です。人件費は上昇していないので、誰もが米国へ戻ることになる、というものです。多くの人がそう主張してきました。
もう一つは、人件費がいくらであろうと関係ない、すべて自動化されるのだから、という見方です。つまり、ロボットが製品を作るので、人間の労働コストは関係ないということです。実態はそれほど単純ではないと分かりました。
もう一つ、私たちを驚かせたのは、中国やアジア、南米の一部の地域が、人件費の安さだけでなく、高品質や市場へのアクセスの面でも非常に魅力的になっていることです。それが大きな推進要因のようでした。
多くの企業が中国へ進出するのは、必ずしもコストを節約したいからではなく、巨大市場にアクセスしたいからです。そして、効果的にアクセスする唯一の方法は、現地に拠点を置くことです。こうした理由はいずれも妥当で、それらを見れば、なぜこれが起きているのかは不思議ではありません。しかし、単に低人件費を追い求めたり、人手をなくしてロボットを使ったりすることだけではありません。それほど単純ではなく、こうした発展途上国の一部は、品質や市場へのアクセスといった、通常あまり耳にしない理由で魅力的なのです。
再編の「波」
再編の波は確実に起きています。毎日のように、企業が生産を国Aから国Bへ移したと発表するプレスリリースを目にします。これは現に起きており、今後も続きます。政府も、雇用や活動を国内に戻すよう企業に圧力をかけ続けています。これ以上ないほど大きな利害がかかっており、問題への注目はますます高まっています。
この問題は、決してなくなったことがあるわけではなく、常に全体的な戦略の一部でしたが、今後も私たちとともにあり続けるでしょう。テクノロジーが発展し、市場が進化し、労働力が異なる人口動態や価格の変化を経験する中、企業は継続的にこれらの意思決定を評価し、変更に備えなければなりません。実務レベルでの主な教訓はそれです。
GEの事例
最も大きく報道された事例の一つは、ケンタッキー州の家電製造に関するゼネラル・エレクトリックの話です。それほど昔ではない頃、GEは家電製品の主要製造拠点だったアプライアンス・パークでの活動を、ほぼ停止することを決めました。冷蔵庫やストーブなどの白物家電です。生産を海外のアジア諸国へ移しました。
そして大々的に発表したのは、工場を再開し、米国人労働者を雇用してリショアリングを進めるため、確か10億ドルを投資するということでした。これはリショアリング現象を示す主要な事例の一つでした。しかし、物事はそれほど順調には進みませんでした。MIT Sloan Management Reviewに最近掲載された記事で、ハーバード大学のウィリー・C・シー教授が、GEが取り組みの中で直面した障害を評価していたと思います。労働者を雇った後、3日で解雇しなければなりませんでした。彼らが「これをやれというのですか。そんなことはしたくありません」と言ったからです。
そのため、離職率は非常に高くなりました。人々はもう、そのような考え方をするよう訓練されていません。以前の状態に戻ることはあるでしょうか。そうは思いません。しかし同時に、新しいテクノロジーや製品、機会があります。将来の機会について悲観してはいませんが、それは過去に行っていたことを基盤とするものにはならないでしょう。
GEの事例は非常に示唆に富んでいます。熟練労働者を見つけ、定着させるのに苦労しました。人件費も大きな問題でした。組合は大幅な譲歩をし、［GM］が通常なら求められる賃金率より低い賃金率で新規労働者を雇えるようにしました。そうでなければ、うまくいかなかったでしょう。
それでも、かなり苦労しました。これは、一筋縄ではいかず、検討すべき問題が多いことを示す教訓的な事例です。
人件費の役割
AppleのiPhoneを例にとると、人件費は明らかに10%未満です。したがって、中国やタイの人件費が製品コストにどう影響しようと、実際には関係ないと主張することもできます。新製品を開発できること、柔軟性があり、生産能力と品質の高い製造にアクセスできることのほうが重要です。実際の人件費は重要でないわけではありませんが、最も重要な要因ではありません。
一方、労働集約型のアパレル業界を考えてみてください。今日でも、中国企業が人件費の低いベトナムへ生産を委託する事例が見られます。これは調査でも確認されています。中国企業が、生活費と賃金の高い沿岸部から、より安価な内陸部へ移っていることを示す結果も実際に得ています。
企業は国外へ出ているのではなく、国内の別の場所へ移っているだけです。したがって、製品が何か、コスト構成がどうか、どのようなテクノロジーかによって、大きく異なります。調査では、製品やテクノロジーに関するこうした要因が重要であると分かりました。そのため、業界によって答えも異なります。アパレル業界にいるなら人件費が判断を左右するかもしれませんが、ハイテク業界なら、それほどではありません。
一方、調査対象としたもう一つの業界、航空宇宙・防衛産業を考えてみてください。ロールス・ロイスのように、世界で最も人件費の高い国、すなわち米国、英国、ノルウェーでのみ製品を製造している企業があります。
航空機エンジンや船舶製品のことです。企業側は、熟練労働者を確保できるのはそこだからだ、賃金が低くても他国では必要な労働力を見つけられない、と主張するでしょう。人件費は航空機エンジン製造コストの大部分ではないかもしれませんが、熟練労働者は必要です。不可欠なのです。
このように、トレードオフがどのように関わるか、業界、製品、テクノロジーの要因がいかに重要になるかを改めて示しています。
労働と立地
調査で観察した興味深い点の一つは、資本集約型産業の企業が、中国へ生産を移しているケースがあることです。これを直感に反すると見る人もいるでしょう。中国やアジアは人件費の安さが優勢な場所であり、高度なテクノロジーを用いる資本集約型製品なら、進出先として選ばれないはずだと考えるからです。
その理由の一端は、中国やブラジル、東欧諸国を、未熟練労働者のいる場所と見なすことが、もはやできない点にあります。そこには高度な技能を持つ労働者がいます。Twitter また、こうした国々はハイテク産業への進出に非常に意欲的です。中国は航空宇宙・防衛産業を育成するために数十億ドルを投資しています。たとえば民間航空機では、少なくともそうすると発表しており、リージョナルジェット機でエアバスやボーイングと直接競争しています。つまり、中国のような場所には今や高度な技能を持つ労働力があります。コストはより低く、同等に優れている可能性もあります。したがって、こうした職種では人材を確保できるのは高度に発展した国だけだから、そこにいなければならない、という都合のよい考えにはもはや頼れません。競合企業の中には、そう考えない企業もあります。シコルスキーは、反対方向へ進んだ企業です。
このように、同じ業界、同じ製品、同じテクノロジーであっても、一方を選ぶ企業もあれば、もう一方を選ぶ企業もあるのは、実に興味深いことです。これは、各社が現地で評価するトレードオフが異なる可能性を示しています。別の要因や制約、意思決定の理由があるのかもしれません。
リショアリングの流れは非常に強いのか？
Appleも興味深い事例です。同社は米国で一部のコンピューターの生産を開始すると発表し、実際に生産を始めました。創業時にカリフォルニア州に工場が一つあり、その後テキサス州に二つ目の工場を建設し、さらに拡大したことを思い出してください。当時でさえ、製品原価の90%は輸入部品でしたが、それでも米国製の製品だと主張したでしょう。これまで話してきたあらゆる理由から、Apple製品の大半は海外で生産されています。それでも、特定の高級コンピューターを米国で製造するプロジェクトを実施しました。
それは同社の総活動に占める割合が非常に小さく、総設備投資に占める割合もごくわずかです。それに不釣り合いなほど大きな注目が集まりました。これを指して、正しいことをしている、リショアリングを進めていると言うことができます。懐疑的な人々は、政治的な動機があったと言うでしょう。私には分かりません。しかし、客観的に見れば、それが同社の主たる活動ではないのは確かだと思います。つまり、どの企業もある程度は取り組んでいますが、それは企業にとって大きな転換なのでしょうか。そうは思いません。
倫理的な問い
製品を組み立てる多くの製造業では、委託製造業者が使われています。委託製造とは、別の第三者に生産を委託することです。その業者が自社の工場で、自社の労働者を使って製品を製造します。Foxconnなどの企業の中には、中国で100万人を超える労働者を抱えているところもあると思います。そして、同じ工場で競合製品を製造しています。そのため、競合する二つのブランドのノートパソコンが、同じ組み立てラインから流れてくることもあります。
それがグローバル・サプライチェーンの実態です。最適な供給元を探せば、競合他社と自社が同じ供給元を利用することもよくあります。そのため、こうした委託製造業者は非常に大規模になり、特定の業界で主要なプレーヤーとなっています。特に、部品の組み立てや精密な手作業が必要な業界です。こうした企業は、視力がよく、手と目の協調性や運動技能に優れた若者、若い女性を雇い、小さな部品を組み合わせて組み立てています。
自殺、休暇で帰省した人が戻ってこないこと、あらゆる混乱など、深刻な事態が数多く起きています。労働者を虐待し、十分な賃金を支払っていないという批判もあります。これを受け、一部の顧客企業はサプライヤーに倫理基準を課すようになりました。もちろん、アパレル業界でも、発展途上国での児童労働や危険な労働環境について同じ問題が見られます。
倫理的責任
では、別の企業、おそらく世界の別の地域にある企業へ業務を委託する会社には、自国で最低限と考えられる基準を維持する倫理的責任があるのでしょうか。これは非常に複雑な問いです。しかし、いわば追加の制約、あるいは特定の場所へ進出するかどうか、またはどのように進出するかを左右する追加の動機として作用します。Foxconnのような委託製造業者の中にも、中国で100万人を超える労働者を抱える同社が、公に100万人の労働者を100万台のロボットに置き換えたいと述べています。実際にそうすることはないでしょうが、倫理的問題を解決する方法の一つは人をなくすことだと考えている、興味深い発言でした。
ロボットは労働条件に不平を言いません。ロボットを使う「消灯工場」について、以前から語られてきました。ロボットが作業している間、照明をつける必要はありません。人間の労働力に取って代わるとは思いませんが、労働力の再調整が進み、テクノロジーの役割は変化し、拡大するでしょう。場合によっては、調達の意思決定に大きく影響します。どこへ進出し、どのように進出するかを全体的に評価する際に考慮する必要があります。
今後の展開
約35社から40社が集まり、予備的な結果を検討する会議を12月に開きました。主な結論の一つは、調査を継続し、サンプルを拡大して、より多くの企業に参加してもらう必要があるということでした。企業の中には、取引先など、さらに多くの企業の参加を支援したいと言っているところもあります。実際に参加を呼びかける予定です。サンプルを拡大し、参加企業を増やしています。今年末までに、十分な規模のサンプルを確保したいと考えています。これは中国だけに限らず、世界のあらゆる地域を対象とします。
人々が提唱する仮説の一つに、もはや全体的なグローバル戦略はなく、すべてが地域ごとに異なるというものがあります。多国籍企業でさえ、中国で行うことは北米や欧州で行うこととは大きく異なるでしょう。世界の異なる地域でこうした質問をすれば、まったく異なる視点が得られます。そこで、対象企業と地域の面で、より真にグローバルな調査へと拡大しました。サンプルを増やしつつ、妥当性と確かさが十分に確認された基本的な分析と調査方法は維持し、規模を広げています。
長期的には、学術論文として発表するだけでなく、ビジネス界や政界にも伝えられる形でまとめるつもりです。そうする計画です。しかし、この研究プロジェクトは継続的なものとなり、何年も取り組み続けられるかもしれません。
再掲載 からの許可を得て Knowledge@Wharton（ペンシルベニア大学ウォートン・スクールのオンライン調査・ビジネス分析ジャーナル）の許可を得て再掲載。掲載は、世界経済フォーラムが見解を支持することを意味しません。」
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著者：モリス・コーエンは、ウォートン校でオペレーションズおよび情報管理を教える教授です。ハウ・L・リーはスタンフォード大学に所属しています。
画像：サウスカロライナ州ウィンズボロのElement Electronicsで、作業員が組み立てライン上の32インチテレビの背面カバーを交換している。REUTERS/Chris Keane
