イノベーションの成功は優れたデザインにかかっている。ビジネスの世界ではこれが認識されており、消費者が恩恵を受ける。しかし公共政策の世界ではそうなっておらず、結果として市民が不利益を被っている。
Googleのような成功企業にとって、創造的思考は企業文化の一部であり、その回復力の源泉でもある。株主はデザインを求める。AppleやBurberryのような企業でデザイン担当者が交代するという噂だけでも株価に影響しうる。ところが、上級公務員の多くは、自ら解決策を定義し過剰に仕様を固めた後（おそらく費用のかかるウェブプロジェクトや公共建築物）に、よううやくデザイナーを呼び入れることに固執している。政策課題を問い直し、取るべき最善の道筋を見極める過程にデザインが組み込まれることは、あまりにまれである。
英国政府が英国デザイン評議会（UK Design Council）とともに政策におけるデザインの実践的なデモンストレーションを一連実施した際、その効果は10年近くにわたり、節約額、改善、そして小規模企業と共同開発したイノベーションによる数百万ポンド規模の受注として計上された。平均すると、納税者が1ポンド支出するごとに、国庫には同等の25ポンドの還元があった。
ある事例では、保健省が病院の保険料負担の増加への対応策を求めていた。救急（Accident & Emergency、A&E）病棟における暴力または攻撃事案の増加が保険料を押し上げていた。特に、職員への攻撃は職員の欠勤日数の増加につながり、場合によっては高額な訴訟にも発展していた。
デザイン主導の問題解決アプローチは、通常の政策的アプローチとは異なる。この事例では、「デザイン思考チーム」がクリスマスと新年の大半をA&E病棟で過ごし、患者と職員を観察し、課題を体系化し、解決策を共同で開発した。このクリエイティブチームは、デザイナー、人類学者、心理学者、現場職員、医療管理者という、型にはまらない顔ぶれで構成されていた。
チームは「診断と治療」という患者の流れを分解し、「顧客体験」の原則を適用した。情報の欠如が患者や来院者の不安を高めていることが分かると、そのギャップを埋めた。高価な技術の導入や建て替えは不要で、低コストのグラフィックによるコミュニケーションと職員研修だけで済んだ。最小限の支出は、取り組みの存続期間中に何倍もの形で回収できるものだった。
成功は結果だけでなく、イノベーションが実現した速さによっても測られた。医療という非常に繊細で規制の厳しい分野において、9か月以内にチームは、臨床医、専門家、患者、職員の支持を得た実用的なシステムを開発し、試作し、検証した。3か所で予定されていた試験は、A&E部門からの需要を受けて10か所にまで拡大された。
過去10年間、デンマーク政府の支援を受けたMindLabによる強力な事例をはじめ、いくつかの国で政策におけるデザインの実証が行われてきた。その対象分野はジェンダー平等から海運にまで及ぶ。しかし、政策におけるデザインは、次の3つの理由から、依然として例外的な存在にとどまっている。
政策でデザインを活用するうえでの第一の障壁は、インセンティブの欠如である。民間部門では、継続的なイノベーションが市場での競争力と差別化を維持するうえで中心的な役割を果たすため、デザインをより戦略的に活用しなければならない。新たな特許は長年にわたり価値をもたらしうる。ビジネスの管理者はそれに応じてインセンティブを与えられ、その成果は業績管理の方法にも反映されている。一方、公共部門では現状維持への逆向きのインセンティブが働く。変革はリスクが高く、コストがかかり、望ましくない注目を集めかねず、またはそのすべてが重なるものとみなされるからである。
組織文化が第二の障壁である。公共部門は動きが鈍くなりがちである。公共部門は、失敗のリスクが大きく、極めて重要なサービスを提供しており、それを担う組織は通常大規模で、官僚制の階層も多い。これに対し、外部のイノベーションの担い手（デザインや技術の企業など）は通常小規模で、その時間は日単位、場合によっては時間単位で厳しく費用が見積もられる。デザインチームには多くの貢献の余地があるが、政策課題の解決について公務員と創造的な対話を行う機会はほとんどない。
第三に、デザインに関する知識と自信の欠如が、公共政策におけるデザインの広範な活用を妨げる大きな障壁となっている。イノベーションを支えるためにデザインをどう活用するかについて、研修を受けたことのある公務員はほとんどいない。過去10年間、学術界はデザインをMBAプログラムや経営コースに取り入れてきた。公務員に対応する同等の取り組みは、ほとんないか、まったくない。
インセンティブの弱さ、組織文化、そして認識の欠如が組み合わさることで、政策におけるデザインの活用にとって現実的な障壁となっている。そしてこのことは、それ自体が一つの政策課題を提示している。
消費者志向のビジネスにとって、強力なデザインの投入なしに新たなビジネスモデルを開発するという発想は、とりわけ競争の激しい世界経済において、受け入れがたいものだろう。市民を中心に据える国々にも同じことが当てはまるはずだ。想像力に富み、利用者中心の特性をもつデザインを欠いた政策立案システムは、イノベーションを成功させる能力を損なっている。
今日の社会的、環境的、経済的課題の規模と複雑さを踏まえると、すべての政策立案者は、自らの職務を果たすためにデザインをどう活用すべきかを理解しているべきである。国家がどのようにイノベーションを起こすかに関心を持つ人々は、暗闇ではなく、事情を把握している状態にあるべきだ。先週、コペンハーゲンのINDEX Awardが、世界経済フォーラムが主導した、デザイン政策に関するタイムリーな円卓討論の場となった。多くのデザインに関する問題と同様に、ここでもデンマーク人が先導役を務めることを期待できるかもしれない。
8月31日、世界経済フォーラムの デザインとイノベーションに関するグローバル・アジェンダ・カウンシル は、コペンハーゲンで「スマート成長のためのデザイン」をテーマに会合を開き、デザインとイノベーションが競争力を高め、持続可能な経済成長を促進しうる方法を探った。
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著者：デイビッド・ケスター（David Kester）は、ニュージーランドのマッセー大学の デザイン政策の客員教授であり、出版社Thames & Hudsonの取締役を務める。2003年から2012年まで英国デザイン評議会の最高経営責任者（CEO）であった。
画像：中国でスケッチに取り組むデザイナー。REUTERS/Tyrone Siu。
