成功だけでなく失敗も称えることは、直感に反するように思えるかもしれません。しかし、イノベーションの文化を育もうとする企業にとって、まさにそれこそが必要なことだと、大手ITサービス企業Mphasisの最高経営責任者（CEO）であるGanesh Ayyarは語ります。失敗への恐れは、より小規模で機動力のあるデジタル競合企業に対抗するために必要な試行に、多くの企業が踏み出せなくさせてしまうことがあります。この変化の最前線に立つのはCEOであり、チームを適切に率いるためには、自らもデジタル変革を経なければなりません。アナログ企業がデジタル時代の被害者ではなく攻め手になることを学べるため、その道のりには価値があるとAyyarは述べています。
Knowledge@Whartonは最近、Ayyarと、経営幹部や企業がデジタル時代で成功するために必要な、個人および全社的なデジタル変革について話し合いました。以下は、その対話を編集したものです。
Knowledge@Wharton：CEOが個人としてデジタル変革を経る必要があるのはなぜでしょうか。1990年代のドットコム時代のデジタル混乱をくぐり抜け、十分にうまくやってきたはずです。今日では何が違うのでしょうか？
Ganesh Ayyar：それは私たちが理解し、評価し、内省し、内面化すべき、きわめて重要な問いです。ドットコム時代を見ると、[それは]ビジネス・インターフェースにおける革命であり、ブリック・アンド・モルタル[店舗]は衰退し、eコマースが台頭すると人々は語っていました。大きな転換点でした。それを取り巻く過剰な期待が膨らみ、その後ドットコム・バブルが実際に崩壊しました。
では、デジタルに目を向けてみましょう。デジタルのさまざまな表れ方について話し始めましょう。3Dプリンティングはデジタルの表れ方の一つです。自動運転車もまた、デジタルの表れ方の一つです。デジタル決済の仕組みもデジタルの一形態です。ロボティクスもまたデジタルの一形態です。これらを見ると、製造業に影響を及ぼし、ITサービス業界に影響を及ぼし、銀行業に影響を及ぼし、法と秩序に影響を及ぼし、政府にも影響を及ぼすことがわかります。
いかなる産業も例外ではありません。あらゆる産業、あらゆるプレーヤーには、デジタルを活用する機会があります。事業の進め方そのものが根本的に影響を受けるでしょう。影響を受けるのは単なるビジネス・インターフェースではなく、事業の遂行方法そのものです。では、フォードのCEOがその課題を他者に委ね、その人が取り組むと言えばよいのでしょうか？それならCEOの役割とは何でしょうか。CEOは、顧客に優れた価値をもたらし、その結果として株主により大きな価値を生み出す、持続的な事業を構築する責任を負っているという本来の意味に立ち返ることになります。
デジタルの場合、CEOには、デジタル世界で効果的に機能するために、当事者意識を持ち、学習のプロセスを経て、自己変革を遂げる以外に選択肢はありません。その課題も機会も、他者に委ねることはできないのです。
「実験を重んじる意識を育まなければなりません。……そのためには、失敗への恐れを取り除かなければならないのです。」
Knowledge@Wharton：また、ビジネスリーダーはデジタル世界を二つの見方で捉えているともおっしゃっています。一つは、デジタル世界を不安定で、不確実で、複雑かつ曖昧なものと見る見方（コップが半分空だという見方）、もう一つは、速く、革新的で、限界がなく、大きな可能性を秘めたものと見る見方（コップが半分満たされているという見方）です。それぞれの見方が持つ含意について、どのようにお考えでしょうか。また、CEOは自社をどのように導くことができるのでしょうか？
Ayyar：いわゆる「コップが半分空」という見方を少しだけ取り上げてみましょう。私はそれを否定的な見方と呼びます。その見方をとるなら、「ビジネスや顧客を奪おうとしている相手から、どうやって自社を守ればよいのか」と考えることになるでしょう。一方で、それを半分満たされていると捉えれば、「どうすれば攻め手、つまりアタッカーになれるのか。顧客により大きな価値を生み出し、競合から事業を奪い取る、非対称的な競争者になるにはどうすればよいのか。そしてその結果、株主により大きな価値を生み出すにはどうすればよいのか」と考えることに、エネルギーがみなぎるはずです。
つまり、これは考え方の問題なのです。デジタルの競争において、アナログ企業として始めたから守る側に立つ人になりたいのか、それともアナログ事業の結果として築いてきた強みを活用し、デジタル世界で攻め手となる人になりたいのか、どちらを選ぶのかということです。
Knowledge@Wharton：また、市場にある無数のデジタルの選択肢に直面したとき、CEOが経験しうる「デジタルによる方向感覚の喪失」についてもお話しになりました。この情報の洪水にどのように対処されているのでしょうか。また、他のCEOは何をすべきだとお考えでしょうか？
Ayyar：私自身の個人的な経験をお話ししましょう。Facebookを紹介されたとき、当時ティーンエイジャーだった娘のところへ行き、「メールとFacebookの違いは何か」と尋ねました。つまり私は、何と言うべきか、無知で不慣れだったのです。そして、デジタル世界の機会に気づいたとき、その機会は途方もなく大きく、この旅が始まったのです。私の見方は次のとおりです。企業には選択の余地がありません[デジタルの取り組みに関わる以外の選択肢はない]。それを活用し、デジタルのコツを学んでください。学べば学ぶほど、エネルギーが湧いてくるものです。そして、それを組織の仕組みと文化に取り入れてください。なぜ自社が存在するのかを忘れないでください。顧客を含むその存在意義を中心に据えれば、成功するはずです。少なくとも、それが私の見解です。
「アナログ企業としてスタートしたからといって、[デジタルの競合他社に対して]守りに回る人になりたいのか、それとも……デジタル世界で攻め手になりたいのか？」
Knowledge@Wharton：ご自身の経験に照らして、企業は時代遅れになり、関連性を失うことをどのように防げるのでしょうか。企業はどのような段階を踏む必要がありますか？
Ayyar：人々は持続可能性について語っていますが、それは環境の問題だと考えられがちです。しかし、持続可能性は、企業をどのように持続させるかという問題でもあります。その文脈では、先ほど申し上げたように、CEOが[会社の中核的な使命]と結びついていることが極めて重要です。そしてそれが明確になれば、[次に取り組むべきは]デジタルがどのような、そしてどのようにして大きな価値をもたらせるかを見極めることです。したがって、CEOやCXOが自己変革に個人として責任を持ち、デジタル世界での成功に向けて会社を導かなければ、事業は時代遅れになってしまうでしょう。
第二に、事業としてなぜ存在しているのかを理解していなければ、時代遅れになってしまいます。
第三に、[攻め手にもなる計画なしに、自らの領域を守る]という立場をとるならば、敗れる可能性は極めて高いでしょう。
第四に、これは顧客と共創する必要がある世界であり、デジタルは顧客にとってより大きな価値をもたらす機会を与えてくれます。その機会を逃してはなりません。顧客と共に創り上げなければ、他の誰かに顧客を奪われる可能性が十分にあります。
これらは考えておくべき事柄です。しかし、私が個人的な教訓として最も重要と考えているのは次のことです。CEOとして、私は自社に対して自己変革を遂げ、Mphasisがデジタル世界で成功できるよう導く責任を負っているということです。
Knowledge@Wharton：従来型の企業は、新しい技術をどのような一般的枠組みで捉えるべきでしょうか。自社に何が必要かは、どのように判断できるのでしょうか？
Ayyar：デジタルを単なる技術の枠組みに落とし込めるなら、おそらく要点を見失っています。これはITの問題として捉えるべきではありません。ITの問題ではないからです。すべてがITの話だと考えるべきでもなく、そうではなく、ビジネスの問題なのです。繰り返しになりますが、自社がなぜ存在するのかを理解していれば、デジタルは顧客に革新的かつ共創的な方法で応えるための多くの創造的な可能性をもたらし、顧客にとってより大きな価値を生み出し、その結果として株主にも大きなプラスの成果をもたらします。
枠組みはシンプルですが、道のりは険しく、変革は困難です。即座の成果を期待するのは賢明ではなく、変革の最も難しい側面は、企業の文化的変革と化学的な変革です。人は忍耐強くなければならない一方で、同時に、文化的変化が確実に起こり、化学的変革が実現するよう責任を負い、説明責任を果たさなければなりません。それは一夜にして、あるいは四半期以内に実現するものではありません。
Knowledge@Wharton：Mphasisでは、イノベーションの文化を企業のDNAにどのように織り込んでいらっしゃいますか？
Ayyar：まず明確にしておきたいのは、私が優れたアイデアを独占しているわけではないということです。優れたアイデアは社内のどこからでも生まれ得ます。……次に、実験を重んじる意識を育む必要があります。それには、人々が未来を担い、実験し、新しいことに挑戦するよう促すことが求められます。そのためには、失敗への恐れを取り除かなければなりません。
また、ある教授からこの言葉を聞きましたが、まさにその通りです。私たちは、失敗を称える術と、その失敗から得た[教訓]を学ぶ必要があります。そうすることで、人々は限界に挑み、新しいことに挑戦し、実験し、顧客と共創し、イノベーションと実験に満ちた環境を築くことができます。その環境は、顧客とともに短い期間ごとに[あなた]を前進させ続けます。それは、柵の片側に[座っている]だけよりも、はるかに楽しい道のりです。
本記事は Knowledge Whartonとの提携により公開されたものです。掲載は、世界経済フォーラムによる見解の支持を意味するものではありません。
Agendaの最新情報を追うには 週刊ニュースレターにご登録ください。
執筆者：Ganesh Ayyar、IT サービス業界の卓越したリーダー。
画像：「Filament Lamp」の前を歩くカップル。REUTERS/Jason Lee。
