経済学者ロハット・ランバとの最新の共著で、元インド準備銀行総裁のラグラム・ラジャンは、示唆に富む主張を提示している。すなわち、工場主導の成長という東アジア型のモデルはもはや閉ざされている、という主張である。サービスと人的資本に注力すべきだという彼の提言は、インドの発展の道筋をめぐる、より広範な議論の一部をなしている。
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インドは東アジアの製造業の奇跡を再現すべきか、それとも独自の道を切り開くべきか。
これは、経済学者ラグラム・ラジャンとロハット・ランバが共著『Breaking the Mould: Reimagining India’s Economic Future（型を破る：インド経済の未来を再構想する）』で取り組んでいる問いである。Breaking the Mould: Reimagining India's Economic Future. 両者は、人への投資、高度な技能を要するサービス分野での機会の拡大、そして低賃金による規模の拡大ではなく、革新的な製品を中心とした製造業の振興を訴えている。
数か月を経た今も、両者が提起したサービス、技能、そしてインドの成長軌道をめぐる議論は、変わらず重要な意味を持っている。ここでは、元インド準備銀行総裁で、現在はシカゴ大学ブース経営大学院の財務学におけるキャサリン・デュサック・ミラー特別功労教授を務めるラグラム・ラジャンが、世界経済フォーラムとの対話に応じている。
製造業を軸とした成長モデル
まず、経済成長における製造業モデルから始めましょう。それはどのように機能し、主要な経済国の多くでどのような結果をもたらしてきたのでしょうか。
ラグラム・ラジャン：
そうですね、これは第二次世界大戦以降に見られてきたことです。東アジアの多くの経済国が、低技能の製造業に乗り出すことを概ね選択しました。農業から移行した人々が、衣料品、靴、電子部品を作るようになったのです。通常、これには高い技能水準は必要ありませんでした。
その結果、まず、労働力が先進工業国に比べて安価であったため、洗練された機械設備がなくとも、製造業者として利益を上げることができました。特に外国の需要に応え、これらの製品を輸出する場合にはそうでした。そして、輸出によって利益を得た後、その利益をより高度な機械設備へと再投資したのです。
労働者たちは今や高度なミシンを使うようになりましたが、同時に自らへの投資も行いました。教育や技能を高め、さらに重要なことに、子どもたちの技能を向上させたのです。こうして時間をかけて、技能と高度化を伴う好循環が生まれ、より付加価値の高い製造業へと移行していきました。繊維の製造や部品の組み立てから、チップなどを含む部品そのものの製造へと移っていったのです。
これは日本が行ったことです。台湾と韓国も同じことを行いました。そして、中国も最終的に同じ道をたどりました。
中国は今や、組み立て拠点から世界最高水準の電気自動車を生産する段階へと移行しています。こうした道のりは、多くの国々が貧困から抜け出すために歩んできたものであり、その多くは東アジアの国々でした。これらの国々は貯蓄率が高い傾向にあり、そのため設備投資や自国への投資に充てる余剰資金を持っていたのです。
中国は今や、組み立て拠点から世界最高水準の電気自動車を生産する段階へと移行しています。
ラグラム・ラジャン
製造業における価値の移動を示す「スマイルカーブ」
本書では「スマイルカーブ」について論じておられますが、これは興味深い概念です。過去数十年にわたって、各工程の付加価値はどのように変化してきたのでしょうか。現在はどのような形になっているのでしょうか。
ラグラム・ラジャン：
つまり、より高度な製造業へと移行していく国々のこのサイクルにおいて、機械の利用拡大が重要な要素でした。そして近年では、これから製造業を始めようとしている国々でさえ、こうした製造業には高度な機械が必要であるため、多くの機械を使い始めています。
例えば、今日の携帯電話を考えてみてください。かつて携帯電話の組み立ては、作業員が部品をマザーボードに組み付け、それを大型の電子機器に組み込むというものでした。今日では、機械がマザーボード上に部品をはんだ付けしています。人間には、機械が可能とするようなミクロのレベルでの作業はできないからです。つまり、製造業は着実に自動化が進んでいるのです。
また、今日では多くの製造業が、高賃金の労働者を抱えていない国々によって担われています。中国や、同様にベトナムやバングラデシュなどです。かつて製造業で競争する際には、高い賃金を支払っていたアメリカと直接競うことになっていました。そのため、安価な労働力を持っていれば競争上の優位性がありました。
今日では、ベトナムと競争しています。ベトナムは安価な労働力を持つだけでなく、その労働者の背後にかなりの量の設備資本も備えています。では、それを備えている中国とも競争しているのでしょうか。製造業では競争が激しくなっており、いずれも低賃金の労働力を持つ国々から来ているため、ますます難しくなっています。
では、製造プロセス全体を端から端まで見たとき、どこに付加価値があるのでしょうか。構想から始め、製品の創出を経て、顧客への販売で終わるとしましょう。そのサプライチェーンを始点から終点まで捉え、特定の工程で生み出される価値をプロットするとどうなるかを問うてみてください。リチャード・ボールドウィンが広範に論じてきたとおり、創造のプロセスの初期段階で付加価値が急上昇することがわかります。iPhoneと、そのデザインに取り組んだスティーブ・ジョブズとイノベーターのチームを考えてみてください。それが初期の部分です。最後の部分は、顧客へのマーケティングと販売、そしてApp StoreのようなiPhone内のコンテンツを含みます。それがサプライチェーンの終盤です。その間にあるのが製造であり、主にFoxconnに外注されてきました。
しかし、先ほど述べたように、製造業の競争は非常に激しくなっています。そのため、スマイルカーブの底を見ると、付加価値はごくわずかです。なぜなら、ある意味で部品を組み立てているにすぎず、しかもきわめて競争的な料金で行っているからです。好調な日のFoxconnの時価総額は約500億ドルであるのに対し、好調な日のAppleの時価総額は3兆ドルです。この違いは何でしょうか。Appleは、付加価値がはるかに高いサプライチェーンの部分を占めているのです。そして、本書で読者に想像してもらいたいのが、まさにこの問いなのです。
今日、サプライチェーンのどの地点に位置したいかを選ぶとすれば、激しい競争を考えると、まず製造業ではないでしょう。そして第二に、その結果として、それほど大きな付加価値を生み出せていないことになります。
狙うべきは終点部分です。すなわち、設計、広告、マーケティング、金融といった、製造業に組み込まれたサービスそのものです。
製造業の好機は過ぎ去ったのでしょうか。
インドの文脈では、その状況はどのように見えると考えますか。また、この国はこの価値連鎖のより大きな部分をどのように獲得できるのでしょうか。
ラグラム・ラジャン：
中国が猛烈な勢いで前進していた時期に、インドは、ある程度、製造業の波に乗り遅れました。それには正当な理由がありました。
インドは、中国が自由化した際に持っていたほどの教育水準の高い労働力を持っていませんでしたし、中国ほど事業環境が友好的ではありませんでした。中国では、大幅な分権化が進み、多くの地方政府が、お気に入りの有力企業のために実行可能な事業環境を整えてきました。そして、地方政府同士が競争したことで、製造業における成長を生み出すエコシステムが形成されたのです。インドはそこまでうまく行えませんでした。その結果、インドは製造業の波に乗ることで後れを取ることになったのです。
さて、重要な問いは、インドが製造業において他の東アジア諸国の道をたどるべきか、それとも別のアプローチを追求すべきかという点です。
私はこう言いたい。何を選んでもよいのです。千の花を咲かせることができれば、あらゆる種類の花が繁栄します。しかし、新たな領域を検討したいのであれば、サービス分野は開かれています。
高度なサービスを活用して海外に輸出するのです。例えば、医師が不足している国々に遠隔医療を輸出することができます。これが高付加価値の領域です。
中程度の領域では、自国の人々のニーズを考えてみてください。必要な配管工の数、大工の数、そして検眼士の数を考えるのです。本書で取り上げている一例は、Lenskartという企業です。同社が目指しているのは、メガネを必要とするすべてのインド人にメガネを提供することです。しかし、ほとんどのインド人は目の検査を受けに出向かない、と彼らは言っています。人々は本を読み続け、本をますます目に近づけてしまうのです。そこで同社は、人を派遣して視力を検査し、インドの工場で製造された5000種類ものモデルの中から選んでもらうことを考えました。こうしたカスタマイズとサービスが組み合わさることで、その製品は本当に売れるものになるのです。そしてそれこそが、インドの製造業にとっての機会、すなわち製造業と結びついたサービスなのです。
国内経済には、成長を生み出し得る未充足の需要が数多く[そのような需要が]存在します。そこで私は、持続可能性への意識がはるかに高まった世界において、新興国が今必要としている種類の雇用を生み出すために、[サービス]と[製造業と連携したサービス]を追求しなければならないと考えます。こうした国々の多くには、高付加価値のサービスを提供できる一握りのエリート層が存在しています。サービス と 製造業と連携したサービス です。
成長戦略としての人的資本
本書でも明確に述べておられるように、これは製造業とサービス業のどちらかを選ぶという問題ではなく、インドが資源をどこに振り向けたいのかという問題なのですね。
ラグラム・ラジャン：
まったくそのとおりです。古いモデルがもはや機能しない以上、新しいモデルを見つける必要があります。そしてそれはインドだけの話ではありません。アフリカ諸国、ラテンアメリカの一部の国々、そして南アジアの他の国々にとっても当てはまる可能性があります。そのようなモデルにおいては、基本的に、人的資本の質を全体的に引き上げることを選択することになります。高度な層を伸ばすと同時に、低い層も引き上げるのです。なぜなら、未熟練の仕事に就く代わりに、配管や[または]自動車修理などのサービス分野で基礎的な訓練を受けられるようにできるからです。
よく尋ねられるのは、あなたの計画はAIとどう適合するのか、ということです。[AI時代に]人々が仕事を確保できるようにする最も効果的な方法は、適応力のある人的資本を育むことです。技術的に利用可能なものに合わせて人的資本を変えていくことができますし、どのような技術が登場するのかわからない世界においては、それこそが最も確実な方法なのです。
はい、物的資本も重要です。インドはインフラの質を高める必要がありますが、それ以上に人への投資を大幅に拡充しなければなりません。
物的資本は重要です。インドはインフラの質を高める必要がありますが、それ以上に人への投資を大幅に拡充しなければなりません。
ラグラム・ラジャン
人的資本の質を高めるための分権化
その人的資本を構築する道のりには、厳しい課題があります。本書では、大学の数が増加していることを指摘する一方で、質が低下しているという逆説を浮き彫りにしています。また、子どもの栄養などの要因と経済的な潜在力とを直接的に結び付けてもいます。他の優先課題の方がより早く成果が出る場合が多い中で、インドは、成果が遅れて現れがちな長期的戦略に、どのように投資できるのでしょうか。
ラグラム・ラジャン：
これらの施策の多くは成果が出るまでに時間がかかるというのは大きな課題です。教育の改善には、数か月ではなく、何年もの歳月がかかるのです。
だからこそ本書では、これらの施策の一部を実施するには、政府をはるかに大幅に分権化する必要があると述べているのです。国や州のレベルにいると、有権者はその州全体を対象とすることになるからです。
しかし、地方レベルにいると、有権者は単にテストの点数を見るだけでは済みません。例えば、教師が時間どおりに学校に来ているか、学校が全面的に塗り直されているか、あるいは理科実験室に資金が投入されているかといった点も見ることができます。国のレベルでは測定するのがはるかに難しい、目に見える変化をリアルタイムで確認できるのです。
したがって、分権化は人的資本への投資を改善する上で非常に効果的になりうるのです。
