今日の職場は、機能不全に陥ったマーチングバンドのようなディルバート風の官僚組織ではなく、ジャズバンドのようであるべきです。ディルバートが指摘したように（ 史上最も売れたマネジメント書）、私たちの人材マネジメントの手法には深刻な欠陥があります。
しかし、意味のある変化が始まっています。デジタル革命により、より優れたイノベーションと高い成果につながる新たな協働モデルが可能になっています。若い労働者の新世代（ミレニアル世代、あるいは私がそう呼ぶ ネット世代 ）が新たな文化を携えて労働市場に加わっています。そして、新しいビジネス環境は、より良いものを求めています。そのためには、人材マネジメントを見直す必要があります。
現在の人材マネジメントモデルでは、従業員を採用し、育成し、管理し、定着させ、その業績を評価します。将来、賢明な企業はこうしたことを一切行わなくなるでしょう。職場はジャズアンサンブルのようになり、階層構造に代わって、創造性、状況を察知して対応する力、対等な関係、協働、権限委譲、即興性が重視されます。
1. 採用しない：関係を築き、優れた人材を惹きつける
旧来の人事モデルでは、新聞の求人広告のような一方向の広告手法を使って、採用候補者に働きかけていました。今日、若者を惹きつけるための広告は時間とお金の無駄です。企業はソーシャルメディアを活用して、この世代に自社について知ってもらい、彼らのことを知ることができます。
従来型の採用面接は尋問に似ており、採用候補者は強みや弱み、知識やスキルについて厳しく問いただされ、効果を予測する指標としては不十分な試験を受けさせられることもありました。この手法は全面的に見直すべきです。優秀な人材を見極め、惹きつけ、採用しようとする雇用主は、その過程を対話として捉えるべきです。
高校生の段階から早く関係を築き始め、企業は課題やプロジェクト、アルバイト、インターンシップ、夏季雇用などを通じて、最も優秀な人材を知ることができます。採用の時期になっても、すでに望む人材と関係を築いているため、「採用活動」は必要ありません。これは単に境界を変えることです。協働相手を自社の境界内に迎え入れるのです。
2. 研修しない：働きながら学べる環境をつくる
知識経済において、働くことと学ぶことは基本的に同じです。今、これを読んでいるあなたは何をしていますか。働いていますか、それとも学んでいますか。
従業員を別々の研修や教育活動に送り出すのではなく、新しいメディアを活用して、仕事における学びの要素を増やしてはどうでしょうか。研修する代わりに、生涯学習につながる、充実した仕事と学びの環境に参加してもらいましょう。
私の会社の「研修」方針は、3語で表せます。「全員がブログを書く」です。そうすることで、誰もが調査し、上手に文章を書き、自分の考えを擁護し、協働し、世界と関わる方法を学びます。
特にネット世代は、企業の方針や戦略、業績への貢献について、助言や指導を受ければよく応えてくれるでしょう。そのため雇用主は、入社後数か月の仕事を編成する際に、創意工夫と柔軟性を発揮し、新入社員がさまざまなリーダーや職場の状況、業務内容に触れられるようにする必要があります。導入期間中に、組織全体についてより高い透明性を確保し、幅広く接する機会と相互交流を増やせば、双方にとって利益のある結果につながります。こうした努力をする企業は、離職率の低下、立ち上がり期間の短縮、エンゲージメントの向上、そして従業員への投資からより早く、より大きなリターンを得られるでしょう。
あなたの会社では、仕事における学びの要素をどう増やせるでしょうか。
3. 管理しない：協働する
ディルバート風の企業は、支配する側と支配される側に分かれています。頂点には最高支配者がおり、最下層には恒久的に支配される人々がいます。その間には、両者の立場を行き来する人々がいます。こうした官僚組織は動きが遅く、従業員は監督され、知識が共有されない縦割りの部門に孤立しています。
従来の監督や管理の手法は、ますます効果を失っています。優れた管理職は、権限や力、説明責任を分配することでチームをつくり、従業員の意欲を引き出します。意思決定機能を分散させ、対等な立場で意思疎通を図り、社内外の人々と従業員が容易かつ率直にやり取りできるようにする新技術を取り入れる企業が増えています。そうすることで、企業は新たな実力主義を築き、行く手の階層的な縦割り組織を一掃し、社内チームを豊かな外部ネットワークにつなげています。
協働は双方向のものです。従業員の世代構成に最も合うよう、組織は働き方、業務の流れ、勤務時間や職場のあり方、キャリアパス、能力開発の機会を検討し、必要に応じて見直すべきです。
あなたの会社は、監督型のモデルから真の協働へ、どう移行できるでしょうか。
4. 引き留めない：長続きする関係を育む
今日の変化の激しい職場環境では、液体を容器に留めるように人材を引き留めることはできません。
人材は、必ずしも企業の境界内にいる必要はありません。インターネットによって取引や協働のコストが下がり、企業はどこにいても、独自の専門性を持つ人々を見つけて価値を生み出せます。これにより、人材と企業の関係に新たな可能性が開かれます。大学の同窓生ネットワークになぞらえ、企業は従業員を人脈のネットワークとして捉えるべきです。従業員は、会社を去った後でさえ大きな価値をもたらす機会を持つ、社内の仕組みに関する豊富な知識を備えたネットワークと見なすべきです。ソーシャルネットワーキング、実践コミュニティ、その他のウェブプラットフォームを通じて、現職者も元従業員も資源を交換し、情報を広めることができます。ネット世代の従業員は、Facebookのようなオンラインコミュニティの中で育ち、こうした考え方が自然に身についているため、受け入れるでしょう。
私の会社で最も優れた人材の一部は、社内にいません。あなたの会社は、人材を囲い込む砦ではなく、ネットワークになるにはどうすればよいでしょうか。
5. 年次評価をしない：リアルタイムで業績を高める
管理職なら、20代の従業員が多くのフィードバックを必要としていることに気づいているかもしれません。それは彼らの考え方の一部であり、双方向のデジタル技術に生涯浸ってきたことで磨かれています。これがネット世代の思考習慣や物事の進め方に大きな影響を与えました。彼らは、親や教師、雇用主からの講義ではなく、双方向の会話を期待して育ちました。宿題、新しいガジェット、そして今では仕事についても、友人から絶えず素早くフィードバックを受けることに慣れています。
上司が部下に、会社の目標に対する評価を伝える年次業績評価は、若い従業員にはあまり意味がありません。多くの場合、それは上司から従業員への一方通行の「評価」であり、従業員の希望や要望を軽視しがちです。年に一度しか行われず、業績が上がった時期からかなり後になります。新しい労働者が大切にする協働ではなく、個人の業績に報酬を与えたり罰を与えたりします。業績の改善よりも、報酬や昇進に重きが置かれています。
フィードバックを飽くことなく求める世代に、どうすればフィードバックを提供できるでしょうか。30歳未満の人々にとって納得のいく方法で行うには、どうすればよいでしょうか。
リアルタイムのフィードバックを可能にするツールを備えた新しいソフトウェアには、たとえば Work.comがあります。上司が自分をどう評価しているか知るために丸一年待つ代わりに、従業員は信頼する人々、つまり管理職や会議に同席した同僚、さらには顧客や取引先に、手短な質問（50語以内）を送ることができます。私のようなベビーブーマー世代は、こうしたソフトウェアによって「助言」を求めるメールが受信箱にあふれないか、今も気になります。しかし従業員がこの情報を使って業績をすばやく改善していると分かれば、管理職も不満を言わなくなると思います。
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著者：ドン・タプスコットは、The Tapscott GroupのCEOです。
画像：2014年1月29日、東京で開かれた就職活動集会で、大学卒業生のスピーチに耳を傾ける日本の大学生。REUTERS/Yuya Shino
