多くの人は、ジムに通う、旅行を計画する、ギターを習うといった前向きな行動を通じて目標に取り組みます。しかし、変化をもたらすうえで最も重要な手段の一つ、すなわち思考の力を見落としているかもしれません。ハーバード・ビジネス・スクール名誉教授のジェラルド・ザルトマンは、心の意識的・無意識的な働きを活用する「シンク・キー」と呼ばれるエクササイズを勧めています。世界各地のビジネスリーダーを支援するためにこれらの手法を用いてきた彼は、現在、『Unlocked: Keys to Improve Your Thinking』という著書でその内容を紹介しています。調査に基づくコンサルティング会社、オルソン・ザルトマン・アソシエイツのパートナーでもあるザルトマンは、著書について語るため、シリウスXMのラジオ番組「Knowledge@Wharton」に出演しました。
以下は、対談を編集した記録です。
Knowledge@Wharton：より明晰に考えることを重視されていますが、今は誰もがとても忙しく、それを実践するのは難しいこともあります。同意されますか？
ジェラルド・ザルトマン：そうですね、確かに難しいことです。いくつもの理由がありますが、まず、それらの理由から生じている懸念について説明させてください。私が懸念しているのは、私たちが互いに見知らぬ者同士の社会になりつつあることです。重要な話題について話し合うことが避けられる状況です。根本的な意見の相違があるため、家族や親しい友人、良き同僚とさえ会話を続けられなくなっています。互いの考え方が相手には異質なものになっている。そして私が懸念するのは、相反する情報について話し合おうとする姿勢がなくなっていることです。
Knowledge@Wharton：この状況をどうすれば乗り越えられるでしょうか。インターネット以前に戻れば、そうした話し合いは日常的に行われていました。
ザルトマン：その通りです。以前のように、より開かれ、礼節があり、より多くの知見を得られるやり取りに戻る方法はあると思います。ただし、一夜にして実現するものではありません。私たちは、20年、30年、40年前にはなかった独特の状況に直面しています。情報は増え、その多くは質に疑問があり、断片化しています。かつては100ピースだったパズルが今では1,000ピースになり、そのうち400ピースほどは関連性も正確さも適切さも欠いている、というイメージを抱くことがあります。これはランド研究所が「真実の劣化」と呼ぶ現象です。つまり、真実はますます少なくなり、情報はますます増えている。その結果、私たちは互いに見知らぬ者同士の社会になりつつあります。
Knowledge@Wharton： 著書には39のシンク・キーがあるそうですね。シンク・キーとは何ですか？
「私が懸念しているのは、私たちが互いに見知らぬ者同士の社会になりつつあることです。重要な話題について話し合うことが避けられる状況です。」
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ザルトマン：私がMBA課程の学生や経営幹部向け教育の受講者を教えるなかで開発したエクササイズ、いわば仕掛けです。特定の事例や問題をめぐる議論の根底にある思考の働きを理解してもらうためのものです。少しずつ形になっていきました。いくつかは他の情報源からかなり直接的に取り入れています。しかし、いずれも、自分以外の誰かの心ではなく、自分自身の心をケーススタディとして考えてもらうことを目指しています。楽しくもあり、挑戦しがいのあるプロセスです。
Knowledge@Wharton：物事を考えるこのプロセスに、感情はどのような影響を与えるのでしょうか？
ザルトマン：感情は非常に強力です。おそらく、このプロセスの中心にあります。感情とは何かを考えてみてください。何らかの刺激に対する、無意識の生理的反応です。そうした無意識の生理的な働きから、怒り、悲しみ、驚き、嫌悪などと呼ぶ特定の感情が生まれます。そうした感情が、私たちの思考の大半、意識的な思考の大部分を動かしています。感情や感情から生じる意見が事実と対立すると、感情や意見のほうが優勢になりがちです。結局のところ、それらは何らかの感情、あるいは複数の感情の組み合わせに根差しています。ですから、思考の土台としての感情から離れるのは、かなり難しいのです。
Knowledge@Wharton： ビジネスでは、多くの企業が驚くほど大きな変革を経験しています。一方で、変革が必要なのに同じ道を進み続ける企業もあります。なぜシンク・キーを使わないのでしょうか？
ザルトマン：難しいプロセスです。残念ながら、デスクトップ・コンピューターが過度に重視され、「ネックトップ」コンピューターが軽視されています。最終的に成功を左右するのは、ネックトップ・コンピューター、つまりマネジャーの心、その質、偏りや傾向であることを理解する必要があります。あまりにも多くの場合、その心は正しいことより、間違うことをひどく恐れています。
マネジャーとの議論で私がよく投げかける質問の一つは、著書にもある次の問いです。「あなたを最もよく表すのはどちらですか。正しいと嬉しい。それとも、間違うのが嫌だ。」どちらも当てはまるため、答えを濁す人が多くいます。誰でも正しいと嬉しく、間違うのは嫌です。しかし、どちらかを選ぶよう迫ると、大多数の人は「間違うのが嫌だ」を選びます。間違いに伴う不利益が数多くあるからです。それは非常に大きく、正しいことの利点を上回ります。その結果、「今日も昨日と同じことをし、明日も今日と同じことをしよう」という姿勢が生まれ、そこから抜け出すのがとても難しいパターンができあがります。
「残念ながら、デスクトップ・コンピューターが過度に重視され、『ネックトップ』コンピューターが軽視されています。」
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Knowledge@Wharton：シンク・キーはいくつかの分野に分けられていますね。そのうち二つほどを取り上げたいと思います。まずは文脈から始めましょう。文脈によって非常に有利な立場に置かれることもあれば、とても厳しい状況に置かれることもあります。
ザルトマン：それは、ブランドチームや経営幹部の集団といった意思決定グループの文脈にも当てはまりますし、業界の文脈にも当てはまります。業界のベストプラクティスが自分たちの状況に適用できるのか、あるいは自社の組織に合わせてどう調整すべきかを考えずに、それに従おうとする傾向があるからです。しかし、文脈は極めて重要です。心は個人の所有物ではない、と言われることがありますが、これは正しいと思います。心の傾向も働き方も、それが置かれた環境によって大きく形作られるのです。
Knowledge@Wharton： 前提についても話されていますね。なぜ重要なのでしょうか？
ザルトマン：前提はたいてい、私たちが意識的に意思決定を行う範囲の外にあります。非常に強い影響力を持ち、意思決定の文脈を形作ります。しかし、靴底に付いたガムのようなものです。そこにあると気づかないこともありますが、確かにそこにあって、物事に影響します。前提を変えたり、特定したりするには、何度もこすり落とすような作業が必要です。大変な仕事です。
これを示すかもしれない大きな前提の一つは、自分の思考プロセスを自覚しているという考えです。「自分がどう考えているか分かりますか」と尋ねると、相手は「はい」と答えるでしょう。理解されていない、つまり前提とされているのは、無意識の心はそれほど重要ではないということです。実際には非常に重要で、前提がそこに潜んでいます。しかし、私たちはそこをあまり探りません。明かりのついた懐中電灯のようなものです。暗いところを照らしてほしいと言われると、あちこちを照らし、そのたびに暗闇ではなく光を目にします。そのため、自分が暗闇に囲まれていること、つまり自分が抱く前提を見逃してしまうのです。
Knowledge@Wharton： 手がかりについても話されています。ビジネスでは、同僚があるアイデアやプロジェクトにどう取り組んでいるのか、あるいはその会社にいることをどう感じているのかを知るため、相手の手がかりを探しているように思えます。
ザルトマン：私たちは、企業で革新的であるとはどういうことか、あるいは革新的なプログラムを主導するとはどういうことかをテーマに、これまで何度も調査を行ってきました。参加者には、そのテーマに関連する職場環境の画像を持ち寄ってもらいます。彼らが環境のなかで手がかりとして用いるものの多様さには驚かされます。あるアイデアに対する誰かの表情の受け止め方から、メモの書式に至るまで、さまざまです。本当に驚くほどです。私たちは、自分でも気づかないうちに、これから提案するアイデアの価値や、どのようなアイデアを提案すべきかについて、妥当性に疑問のあるさまざまなシグナルにとても注意を払っています。
Knowledge@Wharton： 次は比喩です。多くの人が会話のなかで比喩を使いますが、身体的な比喩について論じていますね。それはどのようなものか説明していただけますか？
ザルトマン：比喩は、たまに使うものではありません。実際、私たちは話すとき、1分間に約6つの比喩を使っています。その多くはあまりに明白なので、比喩だとさえ考えません。そのうちの多くは身体に根差した比喩で、生理的な経験の要素を物差しとして使います。「出世の階段を上る」と言いますね。これは方向に関する表現です。また、誰かを「大物」や「先頭集団のリーダー」と呼ぶこともあります。これは、後に続く人や社会的な存在感がそれほど大きくない人に対する、身体的な位置関係を表しています。こうした比喩は私たちの思考に強い影響を与えます。これもまた、無意識のうちに起きていることです。
Knowledge@Wharton： 注意についても時間を割いて論じています。注意の何が重要なのでしょうか？
ザルトマン：まず、注意を向けられる量には限りがあります。ある事柄に注意を払えば、別の事柄には注意を払えません。最もよく知られた例の一つが、いわゆる「見えないゴリラ」です。ご覧になったことがあるかもしれません。白いシャツの人たちと濃い色のシャツの人たちがいて、互いにバスケットボールをパスしています。
観察者は、黒いシャツの人たちが別のボールをパスしている間に、白いシャツの人たちが何回パスをするか数えるよう求められます。数えた人はたいてい、正解か、それにかなり近い答えを出します。この課題に取り組んだ人の半数が見逃すのは、映像の中ほどでゴリラの着ぐるみを着た人が集団の真ん中に入り、胸をたたいてから歩き去ることです。指示に集中するあまり、文字通りゴリラに注意を向けず、その姿を見ません。これは場面の大きな変化です。私たちが業界の破壊的イノベーションを見逃すことがよくあるのと同じです。
「好奇心の敵は、反証となる証拠を避けること、あるいは私が『知識の拒絶』と呼ぶものです。自分の考えと矛盾する事実を知るのが怖いのです。」
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それ自体興味深い現象ですが、さらに深く分析すると、人々が注意を向ける際に、問いや課題がいかに重要かも分かります。別の質問をしていたら、気づいた人は多かったかもしれません。集団の中を歩くゴリラに、ほとんどの人が気づいた可能性もあります。ここから、正しい問いを投げかけているか、そして問いが私たちの思考をどう導くかという、かなり重要な問題が浮かび上がります。
Knowledge@Wharton： 好奇心についても論じていますね。好奇心は私たちに根付いていて、自分たちを形作る一部です。
ザルトマン：好奇心は想像力の拠り所であり、私が考える競争優位の源です。私がとても心を痛めていることの一つは、社会全体、とりわけ企業や学校で、好奇心を妨げることが数多く行われている点です。それは、間違うことへの恐れや、リスクを取ろうとしない姿勢にも関係しているのかもしれません。好奇心の敵は、反証となる証拠を避けること、あるいは私が「知識の拒絶」と呼ぶものです。自分の考えと矛盾する事実を知るのが怖いのです。これが、特定の市場調査が活用されなかったり、十分に活用されなかったりする大きな理由だと思います。
私が学生によく投げかける課題の一つは、次のような問いです。「新市場に参入すべきかどうかについて、あなたが主張している立場が間違っているとしたらどうでしょうか。行動や判断が失敗したと説明するために、どのような証拠を検討しましたか。」人々が事前検証、つまり特定の行動に反する情報を見つけ出すことに、驚くほど注意を払っていません。いわゆる「知識のクリープ」というものがあります。意思決定に悩む時間が長くなるほど、決まりつつある行動方針と矛盾する情報が無視されやすくなります。これは好奇心の欠如を示していると思います。
