多くの企業が、パンデミックへの公的対応を支援するために行動した。
既に地域団体、政府、事業パートナー、その他の組織との関係を築いていた企業は、そうした関係を活用して資源を振り向けた。
高いリスクと調整の欠如により、多くの企業の初期対応が妨げられた。
COVID-19危機の第1段階は、民間セクターにとって前例のない課題をもたらした。3月初旬、パンデミックが広がり、米国でロックダウンが実施される中、企業は事業運営と市場に生じた大きな混乱への適応に追われた。従業員、雇用、財務的な流動性を守ることへの対応、そして一部の企業では企業そのものの存続を守ることへの対応は、多くの企業にとって全てを飲み込むものだった。
しかし、その重要な初期の数週間においても、多くの企業はパンデミックへの公的対応を支援するために素早く動いた。個人防護具（PPE）や医療機器を生産するためにサプライチェーンを適応させた企業もあった。また、最前線の対応者や脆弱な人々を支援するために、資金や企業のリソースを大規模に拠出した企業もあった。これらの取り組みの多くは、産業界、政府、非営利団体などの間で迅速に立ち上げられたパートナーシップを通じて行われた。
事業危機の真っ只中でも、一部の企業が公益のための行動をこれほど迅速に取れたのはなぜか。その答えを探るため、民間セクターの対応のレビューは、一部の企業を「先駆者（ファーストムーバー）」たらしめた重要な利点と、他の企業を後れを取らせた多数の障害を明らかにしている。これらの教訓と事例は米国での経験に焦点を当てているが、他の地域にも当てはまる。大企業と中小企業の双方が先駆者となることを可能にした重要な要因は、大胆に革新する意欲と、政府、非営利団体、他の企業との既存の関係に基づいて迅速に提携する能力であった。これらの企業にとって、創造性と信頼できるネットワークは、公益に資する機動力を生み、多くの場合、事業上の利益ももたらした。
先駆者（ファーストムーバー）は、社会的ニーズへの貢献のために自らの資産を果断に活用した
民間セクターは伝統的に緊急対応において不可欠な役割を果たしている。自然災害から人道的緊急事態に至るまでの危機の際、企業は事業ベースの取引条件のもとで、また資金、物資、ボランティアの提供を通じて、不可欠な物資やサービスを提供する。しかし、COVID-19パンデミックは、こうした仕組みに前例のない課題を突き付けた。初期段階におけるパンデミックへの公的対応に貢献するために行動した企業の大半は、以下の属性のうち1つ以上を示していた。
事業主導の現実主義者
自社のアプローチを適応させることに事業上の根拠を見いだした企業は、多くの場合そうした。保健分野と関係する企業は、最も明確かつ切迫したインセンティブを持っていた。製薬会社は、大手企業から新興企業までを含め、ワクチンや治療の選択肢を開発するために集中的な研究開発に乗り出した。医療サプライチェーン全体の企業が生産を加速させ、例えばBraskem America工場は、医療用品向けポリプロピレンの生産を24時間体制に引き上げた。必需品や社会的に有益な製品・サービスの需要増加から利益を得られる他の業界は、顧客特典、インセンティブ、無料サービスを提供することで、市場シェアとブランドの認知度を追求した。これには、Ciscoが、Country Digital Acceleration プログラムを通じて政府や企業に2億1,000万ドル相当の技術サービスを提供することへの約束が含まれる。ウェルネス企業であるHeadspaceは医療従事者や教育者に無料サービスを提供し、UberEats は最前線の対応者や医療従事者に無料の食事と乗車を提供した。
ブランドを意識した市場リーダー
多くの大規模な消費者向け企業は、金銭的または現物による支援を行い、大規模な慈善的コミットメントを表明した。いくつかの企業は1億ドル規模の基金を設立した。これには Facebook（中小企業向け）、Netflix（主に従業員と俳優の支援）、Tencent（救済活動に焦点を当てたグローバル反パンデミック基金の設立）が含まれる。大きな財務損失を経験した企業は金銭的拠出を抑えたが、現物による拠出を行うことが多く、その中には宿泊業界の企業、例えばAirBnB、Hilton and Mariottなどが医療従事者に無料の宿泊を提供した例や、航空会社、例えばUnited Airlines、JetBlue、Deltaが医療ボランティアに無料の航空便を提供した例がある。対照的に、不動産や建設など、主に企業向けの事業を行い、大きな打撃を受けた業界は、目立った対応が少なかった。
大胆なイノベーター
これらの企業は、場合によっては初期対応で重要な役割を果たした。思考の枠を超えて考え、使命、事業運営、やり方を短期間で大きく変えることができた企業は、事業機会をつかむことや、現物または慈善的な大規模な拠出を行うことができた。医療以外の製造業者は、サプライチェーンを転換して必需医療物資を生産した。それは契約によるもので、大手自動車会社のようにGE and Fordが人工呼吸器の製造で行ったように、あるいは慈善活動として、アパレル企業のLL Bean and New Balanceなどがマスクやガウンを製造・寄贈し、また多くの地元醸造所も、例えばGrey Sail（ロードアイランド州）が手指消毒剤を製造・寄贈した。他の企業は、業界全体の事業混乱に対する新しいアプローチで対応した。レストラン管理会社のToastは従業員の半数を解雇したが、他の食品業界のパートナーや Restaurant Workers Community Foundation、World Central Kitchen とともにRally for Restaurantsイニシアチブを設立した。
ネットワークの豊富な協力者
既に地域団体、政府、事業パートナー、その他との関係を築いていた企業は、そうした関係を活用して、資源を振り向けたり、共同行動を取ったりした。こうした関係は一夜にして構築できるものではない。時間をかけて育成、検証、強化された場合に最も効果を発揮し、関係者間に強固な信頼と業務上の連携の基盤を築くことを可能にする。多くの先駆的企業は、長年にわたりそのような関係の構築に投資しており、それを次のようにさまざまな方法で展開することができた：
i) 事業関係の活用
Salesforce は、Alibaba との事業パートナーシップを活用して5,000万個のPPEを確保した。これは、Salesforce の CEO と長年の慈善的な関係があった地元病院 UCSF からの緊急要請がきっかけとなった。同社は、事業ネットワークを活用して、Fedex、Walmart、Uber、State Farm を含む追加のパートナーを参加させた。Gapも同様に、サプライチェーンのネットワークを活用して、地元病院向けのPPEを調達した。企業は顧客ネットワークを活用して支援を提供した。例えばBank of Americaは救済基金を家計や中小企業に配布し、また地域開発金融機関に2億5,000万ドルを拠出することを約束した。Unilever は5億4,000万ドルの前払いを行い、世界のサプライチェーンにおける中小規模のサプライヤーを支援した。
ii) 慈善的パートナーシップと地域ネットワークの活性化
企業は既存の慈善的な関係を活用して、次のような非営利団体を支援した：Feeding America（Darden、Visa Foundationなどの支援を受けている）とNo Kid Hungry（Fiat Chrysler の支援を受けている）。地域に強固な拠点を持つ企業（鉱業、エネルギー、製造業など）は、既存の地域パートナーと連携して、差し迫った地域のニーズに対応した。例えば Newmont Corporation の2,000万ドル規模のCommunity Support Fund。既存のパートナーシッププラットフォームの中には、迅速に対応を転換したものもあり、例えば Partnership for Quality Medical Donations では、40の加盟団体が1億5,000万ドルを寄付することを約束した。
高いリスクと調整の欠如により、多くの企業の初期対応が妨げられた
多くの企業は、パンデミック対応に貢献する活動の開始が遅かった。危機発生から4週間後、ハーバード・ビジネス・スクール（HBS）の大学院生が、多様な業界にわたる米国拠点の大企業および中堅企業約320社の公開情報を調べたところ、自社外のコミュニティのニーズに対応する行動を報告していた企業は3分の1未満であることがわかった。約32%が慈善的な助成を行ったと報告し、24%が医療用品を製造または寄贈し、14%が従業員のボランティア活動を行ったと報告していた。その他の企業は、より中核事業に関連する措置を開始しており、例えば29%が顧客特典または割引を提供し、24%が緊急融資、育児または住宅支援、その他の手段を通じて従業員への救済を提供していた。これらの数字は、急速に変化する初期段階の危機における公開情報に依拠しているため、全体像を示していない可能性が高い。多くの企業は、最初の1カ月後に大規模な公共利益のための取り組みを発表または開始した。
これらの数字は不完全な全体像を示しているものの、比較的低い数字は、初期段階のパンデミックにおいて企業が直面していた課題の規模を示唆している。米国内における他の危機、例えばハリケーンや山火事は、その速度、規模、調整の点で顕著な、力強い民間セクターの対応を引き起こしてきた。しかし、COVID-19パンデミックでは、いくつかの要因が初期の民間セクターの対応を大きく制約した。これには以下が含まれる：
• 危機の前例のない範囲と不確実な見通し（世界的な範囲、指数関数的な健康への影響、壊滅的な経済的影響、長期の期間、極めて不確実な推移を含む）。その結果、企業は初期段階でどの行動を取るべきかについて慎重になったり、確信が持てなかったりした可能性がある。また、多くの企業は危機の規模の大きさに備えていなかった。例えば、他の災害に備えて従業員救済基金を設けていた企業も多かったが、それらは比較的小規模（100万～500万ドル）で、現在の必要性と比べると見劣りした。
• 事業運営への直接的な脅威、重大な財務損失からサプライチェーンの混乱や業務上の制約に至るまでにわたり、企業は自社の存続と適応をまず優先することを迫られた。このため、注意を向けたり財務資源を拠出したりする能力が制限された。脅威の世界的な性質は、社会的距離確保のガイドラインと相まって、事業運営のあらゆる側面に影響を及ぼした。より典型的な地域限定の危機では、企業は一つの地域に対応を集中させることができ、本社、従業員、サプライチェーンは概ね影響を受けなかった。
• 政治的リスクパンデミック対応を巡る極度に政治化された環境により、これが要因となった。政治家は企業の活動を称賛したり、批判したり、誤って描写したりし、分極化した政治環境のために、評判やブランドのリスクが生じた。その結果、一部の企業は目立たないようにするか、信頼できる地方政府当局とのみ協力することを選んだ。
• 政府による調整の欠如：政府が民間セクターの行動を積極的に動員、関与、調整すること（明確な要請、ガイドライン、関与の方法の提供を含む）ができなかった。多くは連邦レベルの調整の欠如を指摘したが、州や市レベルの政府は、民間セクターの行動について明確な要請や効果的な調整を提供しないことが多かった。例えば、一部の市立病院は、PPEの提供や供給に関する問い合わせのため電話をかけてくる多数の企業に圧倒された。明確な公共セクターの調整窓口があれば、こうした支援をより効果的に管理できたはずである。
これらのリスクと障害の多くは、革新を迅速に動員する企業の能力、ならびに政府、事業および地域のパートナーなどとの既存の関係を活用する能力によって、軽減または低減することができる。したがって、これらの脅威とリスクが企業のパンデミック対応への貢献を麻痺させたり遅らせたりした程度は、それらを克服するための企業自身の内部的およびネットワークベースの能力の欠如を反映している可能性もある。
世界経済フォーラムは、COVID-19による新たなリスクを管理するために何をしているか？
革新的でネットワークの豊富な企業は、機敏な企業市民である
企業、政府、非営利団体などは、パンデミックの初期段階の経験から学び、人材から財務的および現物による拠出に至るまでの企業の能力をより効果的に活用し、緊急対応と中長期的な経済回復の両方を支えることができる。企業にとっての主要な教訓には、以下が含まれる：
関係構築への投資。企業は、政府、業界の同業者、地域団体からなる多様なネットワークと、強固で長期的な関係を築くことに投資し、事業に関連する課題に取り組むパートナーシップに関与すべきである。これらのネットワークに内在する信頼、コミュニケーション能力、洞察、協働は、育成に時間やその他のリソースを要するが、危機の際に迅速に動員できる非常に価値のある資産である。
予期せぬ事態への備え。革新能力の構築、シナリオ演習の実施、破壊者や型破りな思考者から学ぶことは、企業が急速な変化、予期せぬ出来事、危機に備え、効果的に対応する助けとなる。政府は、緊急事態への備えの計画に産業界を積極的に関与させ、革新を奨励し可能にし、必要な際に産業界の行動を動員するための調整能力を確立できる。
体系的に考え、行動する。パンデミックは、社会のすべての構成員の健康、安全、生計、幸福に、市場システムがどれほど依存しているかを明らかにした。活気ある社会的・経済的システムの事業上の価値を認識する企業は、危機を乗り切るための強固な戦略、ステークホルダーのネットワーク、評判を築く可能性が高い。また、他の組織と協力して、「システムリーダーシップ」のアプローチを取ることにより、そのような環境の構築において積極的な役割を果たすこともできる。
事業を束ねる組織は、企業が関係、イノベーション能力、システム的な視点を構築し、それらを行動へと転換する支援を行うことができる。世界経済フォーラムのCOVID Action Platformは、幅広いネットワークを共同行動に関与させており、米国の Business Roundtable のCEO Task Forceは、事業の継続と労働者の安全の実現に焦点を当てている。Business Fights Poverty、ハーバード大学、UKAid は共同でCOVID-19 Response Centreを設立し、事例とフレームワークを迅速な革新のために提供している。
危機への初期対応を超えて、パンデミックからの長期的な回復には、事業のリーダーシップが不可欠となる。企業を政府や地域社会と関与させる新たなアプローチが必要となり、より包摂的で持続可能で、将来の課題を乗り越えられるほど強靭な事業運営と経済を再構築しなければならない。
本稿は、ハーバード・ビジネス・スクールの学生が実施した調査に基づいている：Tanishq Bhalla、Shani Carter、Carolyn Cannella、Gegorio Gomez、Vyechi Low、Faith Lyons、Rebecca Milian、Yoonjin Min、Frederic Repond、Tomas Rosales、Parker Tuan、Amy Villasenor、Phoebe Zhang（指導：Mitchell B. Weiss 教授）。
