卒業シーズンを迎え、現実が見えてきました。今年、ミレニアル世代に続く最初の世代、iGeneration（iジェネレーション）が大学へ進学します。つまり、間もなく5世代が肩を並べて働く時代を迎えるということです。心当たりはありますか？1946年以前生まれのトラディショナリスト、1946年から1964年生まれのベビーブーマー、1965年から1976年生まれのX世代、ジェネレーションYとも呼ばれる1977年から1997年生まれのミレニアル世代、そして1997年以降生まれのiGenerationです。自分の子どもほどの年齢の人たちだけでなく、孫、ひいてはひ孫ほどの年齢の人たちとも働くことになります。以前にもお話ししたように、また多くの人が指摘しているように、各国政府が退職年齢を引き上げ、生活費のために高齢の労働者がより長く働き続けざるを得なくなるなか、年齢の多様性は高まるでしょう。オックスフォード・エコノミクスと共同で実施した当社のグローバル調査によると、経営幹部が懸念しているのはミレニアル世代だけではありません。高齢化する労働力が戦略にどう影響するかも考えています。（私の見解を読む 。日本政府が最近打ち出した施策について。）では、何を意味するのでしょうか。CEOのために事業変革を主導するうえで、人事部門には大きな機会があります。検討に値する点を挙げます。 1. すべての人材を大切にする ミレニアル世代はビジネス界で大きな話題になってきました。それには理由があります。10年足らずで、世界の労働力の75%を占めるようになるからです。しかし、人材マネジメントが注目すべきなのは、将来有望な人材だけでなく、すべての人材です。トラディショナリストとベビーブーマーの層は縮小し、X世代はその穴を埋めるには少なすぎます。したがって、あらゆる職務を担う人材を確保するには、年齢にかかわらず優秀な人材を引き留めなければなりません。そのためには創意工夫と柔軟性が必要です。ベビーブーマーの社員はマンネリを避けるため新たな経験を求めるかもしれません。X世代の新米ママは短期または長期の柔軟な勤務形態を望むかもしれません。2社目で働くミレニアル世代は海外赴任に前向きかもしれません。人材戦略が年齢層全体を対象としていなければ、優秀な人材をめぐる争奪戦がさらに増えるでしょう。そうなれば、どこに人材不足が生じているか、どのような人材が職務に適しているか、失うわけにはいかない人材をどう引き留めるかを見極めるため、優れたデータと分析が必要になります。 2. 一人ひとりに合わせる インターネットによって状況は一変しました。買い手が当社とのやり取りを望んでいると分かる前に、意思決定の60%～90%が完了していることがありますが、潜在的な従業員についても同じことが言えます。情報を得る段階から最初の接触、そして卒業生としての関係に至るまで、人々は個別に合わせた体験を期待しています。数か月から1年にわたるプロセスを経て慎重に採用される幹部であっても、ウェブサイトを訪れるたびに名前で歓迎される新卒者であっても、人事部門は幅広いカスタマイズされた体験を提供する必要があります。今日のスマートテクノロジーは、1対1の関係のように感じられる規模で、人材を惹きつけ、採用し、受け入れ、育成し、報いるための、体験を重視したソリューションを提供します。 3. 柔軟性を重視する ミレニアル世代をめぐる大きな俗説の一つは、ほかの世代よりも仕事と生活の両立を重視するというものです。当社の調査と経験が示すのは、年齢が高い人ほど仕事と生活の両立を重視するということです。それはますます、勤務時間や場所を選べることを意味しています。優秀な人材を惹きつけるうえでは、柔軟性が何より重要です。その姿勢は経営陣自らが示さなければなりません。さもなければ、最高の人材を惹きつける文化をつくる管理職もいれば、そうでない管理職もいるという事態になります。そうなれば、事業は大きな打撃を受けかねません。 4. 人材育成への取り組みを強化する 世界的に見ると、人材育成は従業員の忠誠心とエンゲージメントを高める主要な要因の上位3つの一つです。米国では、ミレニアル世代は、働き続ける最大の理由として人材育成を挙げています。しかし、育成を重視するのは彼らだけではありません。50歳を超える従業員は、学習や成長の機会が不足して行き詰まりを感じると、退職を検討する可能性が3倍になります。それにもかかわらず、予算が削減されると、研修は往々にして最初に、そして最も大きく削られます。研修予算のあり方を見直し、ローテーション・プログラム、フェローシップ、メンタリング、リバースメンタリング・プログラムなどの機会への投資を含める時です。より多くの人材を定着させられるだけでなく、私がロンドンの地下鉄で耳にした表現を借りれば、世代間の隔たりにも目を配ることができます。 5. ソーシャルなつながりを活用する 高齢の労働者はテクノロジー、とりわけソーシャルメディアを敬遠すると今も心配しているなら、時代に取り残されています。当社の調査によると、最新のテクノロジーと職場でのソーシャルメディアへのアクセスを求める気持ちは、どの年齢層でも同じです。ソーシャルビジネス・ネットワーキング・プラットフォームでつながり、実践コミュニティで知識を共有し、グループ・メンタリングに参加し、共有プロジェクトにコメントすること以上に、人々を結び付ける方法があるでしょうか。 6. 柔軟性のある給与等級を設計する 今日のキャリアを表す言葉を一つ挙げるなら、流動的だと思います。しかし今も、給与等級はかなり硬直的で、昇進できなければ退職という考え方が根強い時代です。自分自身、そして従業員について考えてみてください。人生には、立ち止まったり、前に進んだりしたい時期があるものです。もっと家庭に貢献したい新米の父親がいるかもしれません。長期的に、より従来型ではない貢献の仕方を考え、新たな役割として技術フェローを検討する幹部がいるかもしれません。社内コンサルタントとして復帰を考える退職者もいるかもしれません。こうした現実に対応するには、報酬、福利厚生、さらにはキャリア等級に対する従来の見方を見直す必要があります。人事部門は問題への認識を高め、古い考え方に一石を投じることができます。今こそ、この素晴らしい機会をつかみ、未来の働き方に向けた組織づくりを主導しましょう。今すぐに。
本記事は、 SAP Community Network との協力のもとで公開されています。本記事の公開は、世界経済フォーラムが見解を支持することを意味しません。
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著者：Mike EttlingはSAP Community Networkに寄稿しています。
画像：ワシントンにあるNational Museum of Americanで、来館者が半透明の通路を歩く足元を下から捉えた写真。REUTERS/Kevin Lamarque
