新興市場は政治的な不確実性や商品価格の変動の影響を受けやすい一方で、世界で最も急速に成長している経済国の一部でもあります。消費支出の急増は、この独特で困難なビジネス環境を乗りこなす術を身につけた企業に、まもなく大きな機会をもたらすでしょう。
2010年以降、低所得国および中所得国の経済成長率は2～3倍、高所得国の成長率を上回っています。今後4年間で最も高い成長率が予測されている10の経済国はすべて、アフリカまたは東南アジアにあります。今後数年間は、アフリカ、アジア、およびラテンアメリカの新興市場が、世界の人口増加の大半を占めるとともに、中間層の前例のない拡大も担うことになるでしょう。
若く、そして着実に豊かになりつつある人口を背景に、新興市場は消費支出の急増を牽引するでしょう。実質（インフレ調整後）支出は、先進国の3倍の速度で増加する見込みで、これはインターネットの普及およびモバイル接続性の継続的な拡大によるものです。これらの機会を無視する企業は、今後数十年にわたる収益の機会を逃すリスクがあります。
しかしながら、新興市場は先進国の多国籍企業にとって、重大な構造的課題をもたらします。特に際立つ課題は4つあります。物理的インフラの不足、データの欠如と個人的なネットワークへの依存、政策の不確実性、そしてインフォーマリティ（非公式性）です。
新興市場全体で交通インフラへの投資は加速していますが、大きな格差は今後も続く見込みです。人口増加と都市化に伴い、需要は供給を上回っています。インフラ投資の不足額が年間680億～1,080億ドルに上るアフリカでは、企業がビジネスを行うためのコストが増大しています。ナイジェリアでは、企業の4分の3以上が停電を経験しており、平均して年間売上高の15％以上に相当する損失を被っています。
同様に、すべての企業は投資やオペレーションの意思決定のためにデータを必要としていますが、新興市場の公的統計は必ずしも信頼できるとは限らず、しばしば政治的な思惑によって歪められています。例えばパキスタンでは、2008年に予定されていた国勢調査が9年間延期され、ようやく実施された際には多くの問題に見舞われました。
より広く見ると、急速な人口増加を経験しているすべての途上国では、定期的で信頼性の高い国勢調査データの提供に苦慮しています。エチオピアは、2017年に予定されていた国勢調査を、2020年5月に予定されている総選挙を前にした民族対立を理由に、2度目の延期を発表しました。ナイジェリアでは、直近の国勢調査が2006年に実施されて以来、過去の集計結果が一貫して不正の疑惑を招いてきました。データが不足している状況では、人間関係が鍵となります。現地市場に精通した信頼できる関係者は、事業を成功させるうえで極めて重要です。
急速な経済成長は直線的でも円滑でもなく、多国籍企業は不確実な政策環境を乗り越えなければなりません。経済成長率が最も高い国と、政治リスクが最も高い国とのあいだには、著しい重なりがあります。政策決定プロセスが未発達で、内閣の頻繁な改造、蔓延する汚職、商品への依存、そして信頼を失った政府に対する大規模な抗議デモの可能性がある国では、不確実性は避けられないものです。
最後に、多国籍企業は、新興市場を依然として支配しているインフォーマルセクターに対応しなければなりません。一部の地域では、このセクターがGDPの60％以上を占めています。アフリカでは雇用の85％以上が、そしてアジアおよび中東では65％超が、インフォーマルセクターに属しています。特定の市場における労働力と消費力を動員することは多国籍企業の成功の鍵ですが、経済活動の大半が規制や制度的な監視の目の届かない環境で行われている中では、創造性と深い現地知識が求められます。
これら4つの課題はそれぞれ企業に異なる要求を突きつけますが、いずれも柔軟性と戦略的な冗長性の必要性を示しています。賢明な企業は、強固な中央集権的統制を維持しようとするのではなく現地子会社に投資し、モバイル技術を活用して消費者とつながり、インフォーマルセクターとの橋渡しを構築するでしょう。
成功の事例は、大規模な新興市場での販売に注力する新興企業に見られます。例えば、Frontier Car Group（FCG）は、ナイジェリア、チリ、メキシコ、パキスタン、インドネシアといった多様な市場で成功するために必要なスキルと組織構造を示しています。FCGは、新興市場で中古車需要が急速に拡大しているにもかかわらず、自動車を効率的に売却する方法が存在しないことに着目し、売り手と事前審査済みのディーラーをつなぐマルチプラットフォーム型アプリケーションを立ち上げました。
中古車市場は規制が不十分で、大部分がインフォーマルな性質を持っていますが、これに対抗するため、FCGは検査センターのネットワークを構築しました（通常はガソリンスタンドなどの既存の事業所）。車両はライブ入札サイトに掲載される前に、アプリに管理された検査を受けます。ユーザーは45分以内に愛車の適正な市場価格を得ることができ、ディーラーは実車を見ずとも安心して車両を購入できます。
さらに、FCGは、業務環境が大きく異なる新興市場全体での急速な拡大に特に適した企業構造を構築しました。中核となる技術、オペレーション、資金調達、マーケティング、および製品運営はベルリンの本社で管理されていますが、FCGは新規参入する各市場をスタートアップとして展開し、各市場の独自の要求に適応するために必要な自主性を子会社に与えています。
この戦略がうまくいくのは、FCGが、母国市場で実績を積んだ先見性のある起業家を見極めることに成功しているからです。例えば、FCGのナイジェリア法人のCEOであるEtop Ikpeは、Cars45において、複数の成功したeコマース企業に携わってきた経験があり、そのため確固たる評判を業界内で築いています。
FCGのモデルは、インフラが未整備な環境で高額な物的資本投資を避けるものですが、同様にモバイル技術の活用により、ほとんどのインターネット利用者が携帯電話を通じてアクセスする市場に理想的に適しています。同社は、携帯電話の急速な普及や既存のインフォーマルな事業から恩恵を受けるのに有利な立場にあります。同社の分権的なアプローチは政治的な衝撃から同社を守る一方、現地の経営幹部を登用することで、不確実な市場を乗り越えることを可能にしています。外部投資家も注目しています。設立3年目のFCGは、昨年の第3回資金調達ラウンドで、約9,000万ドルを調達しました。
新興市場で成功するための万能の公式はありません。しかし明らかなのは、従来の多国籍企業のハブ・アンド・スポーク型の構造では、新興市場の機会を十分につかむ準備が整っていないということです。FCGのような革新的な企業が新たなモデルを築いており、先進国の多国籍企業はこれを研究すべきでしょう。
