フィードバックを行うことは、与える側にも受ける側にも苦痛を伴う場合があるため、あらゆるリーダーにとって間違いなく最も難しい仕事の一つだ。それでも、非常に価値がある。研究によると、従業員は、肯定的か否定的かを問わず、フィードバックがキャリア形成に重要であると認識している。
適切に伝えられれば、歓迎する従業員も多い。ある調査では、米国内外の従業員約1,000人のうち92％が、否定的なフィードバックは「適切に伝えられれば」業績向上に効果的だと考えていることが分かった。
残念ながら、多くのリーダーは否定的なフィードバックを与えることに消極的で、気が進まない。しかも、実際に伝える際も、上記の「適切な」助言に従わない。リーダー2,700人を対象とした調査で、研究者らは、大多数が否定的なフィードバックを避ける傾向にあり、43％がそれを「ストレスの多い困難な経験」と表現したことを明らかにした。
そうなる理由は数多くあるが、その多くは、人間には苦痛を避ける性質が備わっているという考えに集約できる。では、管理職は、問題点とその解決方法を効果的に示す否定的なフィードバックを、従業員により上手に伝えるにはどうすればよいのだろうか。
経営幹部に、意義があり効果的なフィードバックの方法を指導してきた経験から、13世紀にさかのぼるスーフィーの古い格言を思い出す。
「話す前に、自分の言葉を三つの門に通しなさい。一つ目の門では、自分に問う。『それは真実か』。二つ目の門では、『それは必要か』。三つ目の門では、『それは思いやりのある言葉か』」
言い換えれば、管理職がフィードバックに偏りがなく、必要不可欠で、礼節を備えていることを常に確かめれば、それはほぼ確実に効果を発揮し、従業員の成長を助ける。この考え方は、既存の研究にも裏付けられている。
偏見を乗り越える
研究者らは、意識的・無意識的な偏見が他者に対する見方に影響することを一貫して示してきた。個人的な偏見は認識を大きく曇らせるため、従業員の業績評価には、評価対象者よりも評価を行う人について多くが表れることが少なくない。
このテーマに関する最も包括的な研究の一つでは、従業員4,492人の業績評価が調べられた。その結果、全体的な印象に基づいて評価する傾向（ハロー効果）や、妥当な水準より高く、または低く評価する傾向（寛大化誤差）など、評価者固有の偏りが評価のばらつきの62％を占めた一方、実際の業績が占めたのはわずか21％だった。つまり、評価は、評価される人の実際の業績よりも、評価を行う人に左右されるということだ。
別の例として、ニューヨーク大学で行われた研究では、同僚が困っているときに助けを申し出るなど、同じ利他的な行動を示した後でも、男女で異なる評価を受けることが明らかになった。その従業員は、別の同僚のパーティーに遅れることになっても、助けに行くと申し出ていた。
その後、従業員には業績評価と報酬の推薦が行われた。つまり、昇給、昇進、注目度の高いプロジェクト、ボーナスの対象とすべきかが判断された。女性は男性の同僚より一貫して厳しく評価され、助けることに応じなかった場合には、より大きな不利益を受けた。
同様に、研究によると、管理職は女性の功績をチームの成果と捉えやすい一方、男性の功績は個人の成果と見なす傾向が強い。
こうした場合、実際の業績は、評価者の偏見、感情、個人的な傾向によって歪められる。個人の業績評価に影響し得る自身の偏見を慎重に考慮すれば、管理職は従業員にとってのフィードバック体験を大きく改善できる。
専門家によると、偏見を抑える鍵は、それを自覚し、理解を深めることだ。潜在連合テストは、無意識の信念を明らかにするためのツールの一つだ。実際、Google、Microsoft、Facebookなど多くの組織が、従業員のこうした気づきを促す研修プログラムを開発している。
情報が多すぎる？
誰もが知っているように、フィードバックは組み込まれている企業の仕組みに直接組み込まれている。求められていないフィードバックは、これに含まれない。
これほど多くのフィードバックは必要なのだろうか。研究者によれば、必ずしもそうではない。ジョージア工科大学とノースカロライナ大学で行われた研究は、経営シミュレーションの参加者が受け取るフィードバックが多いほど、その後の業績が低下するとの結論に至った。
同様に、ミシガン大学の研究者らは、フィードバックは多いほどよいという考えに異を唱えた。フィードバックを与えると業績は向上するが、一定の限界点を超えると大幅に低下することを明らかにした。
リーダーとして、フィードバック、特に否定的なフィードバックをどのくらいの頻度で行っているかに注意を払うことが大切だ。こうしたフィードバックを伝えることに消極的であっても、実際に行う際は、量と頻度を適切に調整すべきである。
さらに、偏見がフィードバックに及ぼす悪影響を抑える必要がある。あなたのフィードバックは、実際の仕事上の要件を反映しているだろうか。それとも、仕事の進め方に関するあなた自身の好みを反映しているだろうか。後者のフィードバックは、成果を上げるために必要なことではなく、個人的な好みに結び付いているため、不要で役に立たない場合がある。
すべては伝え方次第
否定的なフィードバックが、従業員の態度、業績、目標へのコミットメント、満足度に悪影響を及ぼすことを示す証拠は数多くある。そうであるなら、研究が示すように、なぜ従業員は否定的なフィードバックを望むのだろうか。答えは、フィードバックの伝え方にある。
建設的で思いやりのある方法でフィードバックを受けると、従業員は仕事の業績を向上させようと意欲を高める。製造業の従業員400人を対象とした調査では、業績向上に対する従業員の意欲に、否定的なフィードバックがどう影響するかが検討された。研究者らは、伝え方が重要な要因であることを見いだした。フィードバックの伝え方（対人配慮とも呼ばれる）は、従業員が仕事の業績を向上させようと意欲を持つかどうかに大きく影響した。従業員の意欲が最も高まったのは、建設的で敬意のある否定的なフィードバックを受けたときだった。
同様に、職場の公正さに関する研究では、公正さが否定的なフィードバックの受け入れにどう影響するかが検討された。この研究では、公正さを「管理職が部下に敬意と配慮を示した度合い」と定義した。研究者らは、対人面でより公正な批判はフィードバックの受容率を高め、上司への信頼と満足感を生むことを明らかにした。
古い格言にあるとおり、大切なのは何を言うかではなく、どう言うかだ。
賢明な助言
全体として見れば、この古代の知恵は今なお意義を保っている。
フィードバックの目的が業績の向上であることを踏まえると、この枠組みを構成する要素が明確な利点をもたらすことは研究によって裏付けられている。米国企業が賢人の助言を一様に重んじていないとしても、その潜在的な成果、すなわち生産性と収益の向上は確かに認識している。
率直でバランスが取れ、思いやりのあるフィードバックは、その両方を向上させることが示されている。
