1980年代後半、私の人材紹介会社は、当社を通じて採用された候補者全員に1年間の保証を提供し始めました。そのため、仕事上の成功を左右する要因を突き止めるために、懸命に取り組むことになりました。こうして 成果重視型採用 のプロセスが開発され、1997年に 頭を使って採用する で説明され、最近では 採用と就職のための必携ガイドで改訂されました。成果重視型採用を用いたところ、紹介後の早期離職率は5％未満でした。つまり、当社を通じて採用された人の95％が少なくとも1年間勤務しました。さらに良いことに、紹介した600人のうち50％超が、18か月以内に昇進するか、より大きな役割を担いました。
1999年、GallupはQ12従業員エンゲージメント調査を発表し、仕事の満足度と業務上のパフォーマンスを左右する要因を明らかにしました。これらは画期的な書籍、 まずルールをすべて破れ：世界最高のマネジャーたちが他と違うことで説明されました。意外なことに、職場に親友がいることを除けば、その調査結果は、10年前に私たちが明らかにしたこととよく似ていました。
この比較で重要なのは、知っている人の仕事上の成功を左右する要因が分かっているのなら、なぜ同じ情報を、知らない人を採用するときに活用しないのか、ということです。この隔たりは、まだ埋められていません。PbH9は、その取り組みを始めるための基盤となります。
優秀な人材を採用するための成果重視型採用（PbH）の9つの基準
PbH 1. 人材像を定義する前に、期待する成果を定義する。採用責任者に、その職務で成功するために本人が何をしなければならないかを尋ね、その仕事をこなせる人を探します。これは 成果重視型の職務記述書と呼ばれます。その一環として、スキルや経験を過度に重視する採用責任者は避けましょう。
PbH 2. 適合性は能力と同じくらい重要。満足度やパフォーマンスを支えたり左右したりする外的要因を見極めることが重要です。通常は、採用責任者のリーダーシップのスタイル、 会社の企業文化、そして利用できるリソースの質と充実度です。実際の職場環境で力を発揮できないのであれば、本人にどれほど才能があっても意味がありません。
PbH 3. 求められる仕事をする意欲が不可欠。実際の仕事に意欲がなければ、成功は望めません。その人がいつ、なぜ期待以上の努力をしたのか、パターンを把握するために、 史上最も重要な面接質問 を3、4回尋ねると、意欲を見極められます。
PbH 4. 達成力のある人材を採用する。つまり、深いところでも泳げる人です。Gallupよりずっと前にRed Scottが言ったように、「賢く採用するか、厳しく管理せよ」。スキルや経験は少なくても、 大きな可能性を秘めた人材 を採用することは、意欲とパフォーマンスを最大限に高める確実な方法です。
PbH 5. 同等性ではなく適応力を探す。本人の最も重要な実績を、プロジェクトの規模や組織内での役割、変化の速度、複雑さの度合い、組織の業務の強度に照らして評価します。優れた人材 とは、さまざまな、ただし比較可能な状況で、同等の成果を上げてきた人です。
PbH 6. ビジョン、思考力、問題解決力、意思決定力では妥協しない。 問題解決の質問 では、候補者と実際にやり取りしながら、仕事で直面する可能性が高い現実の問題について話し合います。評価するのは答えではなく、本人が問題を解決するために用いるプロセスです。
PbH 7. チームの力を活用する能力（EQ）を探す。最も重要な実績について尋ねる質問の一環として、本人がこれまで働いた チームについて説明してもらい 、他のメンバーの成長を積極的にどう支援してきたかを尋ねます。誰と一緒に働くよう割り当てられてきたか、チームでの役割や担当範囲が広がっているかを把握することで、チームスキルの質が分かります。
PbH 8. 採用責任者がより優れた人材を惹きつけられない場合は介入する。 優秀な候補者を惹きつけられない採用責任者もいます。その場合、最も都合のよい人ではなく、最適な人材が採用されるよう会社が介入する必要があります。採用責任者との面接では、優れた人材を採用してきた実績があり、その人たちがさらに成長できるよう積極的に支援している人を探しましょう。
PbH 9. 短期的に報酬を最大化するためではなく、長期的なキャリア成長を理由に候補者が決断するよう促す。あまりにも多くの企業が、より高い報酬、目先の問題からの逃避、横滑りの異動など、誤った理由で人を採用するという落とし穴にはまっています。本人が何をするのか、何を学べるのか、成功すればどのような人材になれるのかを重視すれば、仕事の満足度が高まり、業務上のパフォーマンスが向上し、離職率が下がります。
知っている人の育成や昇進に用いるプロセスは、よく理解されています。Gallupが科学的に示しているように、これは個人と管理職双方のパフォーマンスを大幅に向上させます。同じ考え方を、知らない人を採用する際に応用できない理由はありません。PbH9は、この隔たりを埋めるシンプルな道筋を示します。
以下との共同出版： LinkedIn
著者：Lou Adlerは、企業による成果重視型採用の導入を支援するコンサルティング・研修会社、The Adler GroupのCEOです。
画像：2010年4月8日、東京の東京都労働相談センターにある個別ブースで、ある日本人の新卒者が相談員と話している。JAPAN-GENERATION/ REUTERS/Yuriko Nakao
