多くの読者と同じように、携帯電話市場で40％を超えるシェアを持つ圧倒的な存在だったノキアと、まだコンピューター企業にすぎなかったアップルの時代を、私は今も鮮明に覚えています。アマゾンが書籍だけで知られていた頃や、公共交通機関や自家用車以外の選択肢が、汚れたタクシーか高額なリムジンしかなかった頃も覚えています。そして、フォーシーズンズ、リッツ・カールトン、セントレジスといったホテルが、互いに競い合い、Airbnbとは競争していなかった頃も思い出します。
私は年を取ったかもしれませんが、そこまで年寄りではありません。こうした変化は最近、しかも急速に起きました。どのようにして起きたのでしょうか。変化のペースはこのまま速いのでしょうか、それともさらに加速するのでしょうか。そして企業はどう対応すべきでしょうか。
産業は、経済、金融、政治、規制に関するトップダウンの変化によって変革されることがあります。しかし、Airbnb、Amazon、Apple、Uberのような企業は、別種の変革を体現しています。俊敏なプレーヤーが、一見無関係な他の産業に参入し、これまで見過ごされていた巨大な機会を見事に活用するのです。重要なのは、直感に反することですが、そうすることで彼らが生かすのは自社の中核的能力であり、変革しようとする産業の能力ではないという点です。
実際、こうした新規参入企業は、既存の手法やプロセスを用いて競争するのではなく、抜本的に新しい戦略を作り出し、対象産業のルールを書き換えました。その創造性と情熱によって、適応力の低い巨大企業を驚くほど短期間で制圧し、場合によっては破滅させることさえできたのです。
これらの企業の成功の中心にあったのは、ほぼすべての産業に影響を及ぼす根本的な潮流への理解です。インターネット、アプリ技術、デジタル化、ソーシャルメディアを通じた個人のエンパワーメントです。一方、多くの伝統企業は、マクロ環境に注力したままで、進行中の新たなミクロレベルの力に十分対応できていません。
トップダウンとボトムアップ双方の力が形作るこの新たな環境で既存企業が競争を望むなら、自らをどう変革すべきかを見極め、破壊的な新規参入者を先回りして対応しなければなりません。そうしなければ、ノキアと同じような運命をたどる可能性があります。ノキアは、あるテクノロジー企業（Apple）に仲介機能を奪われ、別の企業（Microsoft）に買収されました。
この取り組みにおいて企業は、需要と供給の両要因が、競争環境の変革をすでに、あるいは今後推進することを認識しなければなりません。需要面では、消費者は利用する製品やサービスに、はるかに多くを期待しています。スピード、生産性、利便性を求めています。容易な接続性と、カスタマイズの幅の拡大を望んでいます。また、TripAdvisorのようなサービスの成功が示すように、企業がフィードバックに迅速に応じ、実質的な改善を行うことで、より深く関与したいと考えています。
供給面では、技術の進歩が長年続いた参入障壁を崩しています。オンライン配車サービスのUberは既存技術を応用し、長く保護されてきた産業を変革しました。その産業では、質が低く高額なサービスがあまりにも頻繁に提供されていました。Airbnbが提供する客室の「供給」は、従来型ホテルが現実的に目指せる規模をはるかに上回ります。
既存企業がこうした破壊的変化を無視できるのは、極めて専門化されているか、十分に守られているか、あるいは愚かである場合だけでしょう。しかし、伝統産業の老舗企業の中にはすでに適応策を探しているところもある一方、まだ大いに取り組む必要がある企業もあります。
進展が見られる伝統産業の一つは自動車分野で、企業はデジタル化を進めています。新規参入者が既存企業の生産プラットフォームを破壊する可能性は確かにあります。イーロン・マスクのTesla Motorsが明確な例ですが、そうした事例はまれです。今日、より広範な競争上の脅威は、車の販売後に顧客価値提案を損ない得る、他分野の企業から生じています。
自動車企業は、自社が製造する車内でのデジタル体験が、時間の経過とともに消費者余剰のより大きな割合を占めることを認識しつつあります。これは主に、大きな利益率と規模の経済が見込めるためです。その結果、シェアリングエコノミーに合わせて車両を適応させ、車内で人々が十分につながり続けられるよう支援し、販売後サービスの幅を広げ、個人所有からカーシェアリングへの移行に備えています。
銀行も適応を進めていますが、その歩みははるかに遅く、慎重です。前進するには、アプリやオンラインバンキングを提供するだけにとどまってはなりません。利便性と安全性だけでなく、自らの経済的将来をより大きくコントロールしたいと望む顧客と、包括的に関わることを目指すべきです。
こうした産業をはじめ、多くの産業で競争環境が複雑化し、予測しにくくなっていることは間違いありません。しかし、4つの基本指針は、秩序立った建設的な自己変革を促すために、経営者が考え方とビジネスモデルを効果的に適応させる助けとなります。
・第一に、企業は自社の産業という狭い枠を超えてベンチマークを行い、中核的能力を現代化すべきです。
・第二に、顧客への注力を強め、魅力的な方法でフィードバックを求め、それに応えるべきです。
・第三に、経営者は企業の日々の業務で収集されるデータの価値を認識し、それが賢明かつ安全に管理されるよう徹底すべきです。
・最後に、業界全体の変革を推進する可能性のあるミクロレベルの力を、企業のあらゆる階層に浸透させるべきです。
これらの指針を適用する企業は、今日、産業全体の急速な再編を推進しているものに適応できる可能性が高まります。結局のところ、ここでも要点は需要と供給です。人々はこれまで以上に、自らの意思で人生を送るための、より安価で、より賢く、より安全で、より効率的な手段を望んでいます。実際、そう期待する力を得たと感じています。それを提供できない企業には、先がないと分かるでしょう。
本記事は Project Syndicateとの協力により掲載されています。掲載は、世界経済フォーラムが見解を支持することを意味しません。
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著者：Mohamed A. El-Erianは、Allianzのチーフ・エコノミック・アドバイザーであり、同社の国際経営委員会のメンバーを務めるほか、バラク・オバマ大統領のグローバル開発評議会の議長です。
画像：東京北部の本庄にあるリサイクル工場、エコシステムリサイクリングで、携帯電話のキーパッドが積み上げられている。REUTERS/Yuriko Nakao
