世界の課題は、従来型の慈善活動だけで解決するにはあまりにも大きい。小切手を切るだけでは、貧困をなくし、気候変動を解決し、不平等を減らし、排除の障壁を乗り越えることはできない。
だからといって、民間企業や財団が富を分かち合い、こうした問題の解決に貢献しようとすべきでないということではない。しかし、現代の大きな課題に意味のある変化をもたらすには、資金を投じるのと同じように、心と知恵と才能も注がなければならない。自分たちが最も得意とすることを通じて善を実現する戦略に取り組む必要がある。
包摂的で持続可能な成長が、地球の健全性と企業の継続的な成功に不可欠であることを、私たちは知っている。破綻しつつある世界で、企業は成功できないことも分かっている。企業が国連の持続可能な開発目標を見ると、進捗を測るための17の目標と捉える企業は多い。株主、従業員、顧客、そして社会は、企業が何らかの信念を示し、明確な見解を持ち、自らの価値観に基づいて主導することを望んでいると、企業は理解している。
世界における自らの役割と、善をもたらす力になれる可能性を理解し、多くの民間セクターのリーダーは、企業の持続可能性のモデルを取り入れている。これは、環境・社会・ガバナンスの手法を通じて、プラスのインパクトを生み出すものだ。私たちは二酸化炭素排出量を削減し、多様性と包摂性のある職場を築き、企業全体に倫理的で責任ある基準を導入している。
しかし、私たちはさらに取り組むことができるし、そうしなければならない。最も革新的な製品やソリューションを生み出す創造的なひらめきを、より大きな善のために役立てる必要がある。
民間セクターが社会的インパクトを促進する3つの方法を紹介する。
1. 強みを生かして主導する
自分たちの得意分野を見極め、組織の中核的な資産と能力を生かして、望ましい成果を実現する。
2. 持続可能性を戦略的成長と結び付ける
持続可能性は短期的には収支を均衡させること（あるいは損失を出すこと）を意味する場合があると理解する。しかし、適切に進めれば、長期的には利益を生み出せる。それは何も悪いことではない。
3. セクターを越えて協力する
大きな問題には大きな解決策が必要であり、そのためには協力が欠かせない。物事を前に進めるには、「自分たちのセクター」と「相手のセクター」という垣根を越えなければならない。
具体的にはどうすればよいのだろうか。
まず、慈善活動においては、資金と同じくらい、才能や技術も惜しみなく提供する必要がある。自社の従業員を見渡し、一人ひとりが仕事に持ち込む専門知識について考えてみよう。そのスキルを社会のためにどう生かせるだろうか。
マーケティングチームは、地域の非営利団体が寄付見込み者に訴求する資料を作るのを支援できるだろうか。データサイエンティストは、社会セクターのパートナーと協力してデータ活用能力を高め、各団体が自らのデータセットを活用して意思決定を改善できるようにできるだろうか。従業員以外にも、自社が保有または製造する製品やツールには何があるだろうか。それらの資産を慈善活動の目標達成にどう活用できるだろうか。
次に、最も望ましい支援対象は、中核的な事業戦略に沿い、目的を重視しながら持続可能な取り組みへの道筋をつくるものだ。慈善活動が経営幹部の個人的な思い入れによるプロジェクトなら、情熱は大きいかもしれない。しかし、不確実性も伴う。その幹部が退任したらどうなるのか。支援を受ける側は、突然ほかの支援先を探さなければならなくなるのだろうか。
Mastercardの指針となるビジョンは「現金を超えた世界」だ。これは当社の事業のロードマップであり、社会のニーズに応えることで成長を促す。現金を超えた世界は、より安全で、包摂性が高く、腐敗の少ない世界である。誰もが世界のデジタル経済に参加でき、その恩恵が広く分かち合われる世界だ。それは、誰もが繁栄する機会を得られる健全な経済である。
このビジョンは、金融包摂に関する事業戦略と、包摂的成長に関する社会的インパクト戦略の双方を導いている。社会のデジタル化を進めることで、より多くの人々を公式経済に取り込み、貧困を緩和し、所得格差を縮小し、長期的にはより収益性の高い企業になることができる。最後の点は重要であり、必要でもある。事業戦略を社会的インパクトへの取り組みと結び付けたなら、両者が互いに恩恵をもたらし、形づくることをためらう必要はない。それこそが本来あるべき姿だ。
最後に、次の経験則を覚えておこう。広く展開したいなら政府と組む。深く取り組みたいならNGOや学術機関と組む。迅速に進めたいなら民間セクターと組む。そして遠くまで進みたいなら、共に進まなければならない。SDGの最後となる17番目の目標が「目標達成に向けたパートナーシップ」であることは示唆に富む。自分たちの資産や能力だけでなく、同盟者や協力する可能性のある相手のそれらも理解すれば、誰か一者だけでは実現できない方法で、社会的インパクトを大幅に高め、拡大できる。
協力は容易ではなく、落とし穴もある。目標と事業プロセスが一致していないと、パートナーはすぐにその欠点を見抜く。だからこそ、この段階は、自らが望む変化を体現しているかを確かめる貴重な試金石となる。パートナーから難しい質問を受け、答えを持ち合わせていないと分かったなら、実施した変更を見直し、改善策やボトルネックの所在を検討すべき時だ。
持続可能性は終わりのない道のりだ。人類の進歩と世界の安全保障のために、長期的な変化をもたらす方法を、私たちは常に探り続ける必要がある。経験やパートナーから継続的に学び、前提を問い直し、障壁を取り除くことで、誰もが可能あるいは実現すると考える範囲を超えた成果を目指すべきだ。インパクトを生み出せる人々との信頼関係を築き、維持する努力を常に続けなければならない。
Mastercardでは、ネットワークとしてそれを実践している。長期的な包摂的成長の基盤となるエコシステムとインフラを構築している。その結果、強固な関係、堅実な財務成果、株主および私たちを取り巻く世界に対するコミットメントの着実な実行につながっている。
最後に、従業員の声に耳を傾け、積極的に関わることを勧めたい。従業員は現状に異議を唱える大使である。事業において実質的で意義ある発言の機会を与えれば、従業員は真の変革を実現する基盤を与えてくれる。耳を傾けても行動しなければ、従業員は別の機会を探すだろう。しかし、そのエネルギーを受け入れ、世界に善をもたらす力となることに取り組めば、より優れた人材を引きつけ、定着させ、ますます複雑化しグローバル化するビジネス環境で繁栄できる。
