労働統計局によると、2015年には米国の労働人口でミレニアル世代が最大の世代になると予測されています。そしてこの変化は私たちの想像よりも速く進んでいます。2025年には、現代の職場の75%をミレニアル世代が占めることになります。一方、多くの組織では、上級職員が退職するにつれ、技術面・社会面の専門知識が数百年、場合によっては数千年分も失われています。上級職員の多くは、ほんの数社でしか働いたことがありません。
しかし、こうした職場の変化にもかかわらず、調査によると、上級幹部や人事リーダーのうち、若手職員を理解し、関係を築くために時間を割いている人はあまりに少ないようです。デロイトの「ミレニアル世代調査2015」によると、現在の所属組織が自分のスキルを活用していると感じるミレニアル世代は、わずか28%です。さらに、Elance-oDeskとMillennial Brandingが主導した最近の調査では、回答したミレニアル世代の80%が、将来、仕事を辞めて自分の会社を立ち上げることを検討すると答えました。
組織文化コンサルティング会社Gen Y Inc.のディレクターとしての私の仕事では、キャリアという考え方をめぐる誤解や、上級職員と若手職員の対話不足が問題を生み、最終的には予想外の離職、非効率、そして成長とイノベーションを妨げる頭痛の種につながることが分かっています。
しかし明るい面もあります。ミレニアル世代を理解し、関係を築くことは、上級幹部や人事リーダーが考えるほど複雑ではありません。結局のところ、体系的な対話は、企業の長期的な成功を左右する課題について従業員の意識を高めるうえで大きな効果があります。検討に値する方法を3つ紹介します。
上級職員と人事リーダーは「小さく考える」ことで成果を得る
Gen Y Inc.の私たちのチームは、「オープンドア・ポリシー」で誰でも歓迎していると感じている幹部とよく仕事をします。しかし、会社の若手職員に話を聞くと、COOやCEOの部屋をノックすることなど決して考えないと分かります。こうした微妙な認識のずれは、幻滅につながりかねません。とりわけ若手職員が、日々の仕事で求められる範囲を超えて会社の成功に貢献したいと積極的に望んでいる場合はそうです。多くの上級幹部は若手職員との対話を認めていると考えていますが、それを確実に実現するための必要な方針、プロセス、慣行が実行されることはほとんどありません。
上級職員は常に多くの仕事を抱えていますが、月に数回「オフィスアワー」を設けて若手職員と面談し、懸念だけでなく、組織についての展望やアイデアにも耳を傾ければ、士気と生産性を大きく高められます。結局のところ、急成長中のスタートアップ、大学、大企業のいずれであっても、ミレニアル世代は職場に小規模で親密、協働的な雰囲気を求めています。
特に優秀な人材には、相互メンタリングを促す
フォーチュン500企業であれ、従業員150人の同族企業であれ、従業員50人の研究商業化センターであれ、人材獲得をめぐる激しい競争から逃れられる組織はありません。しかし問題は、好奇心旺盛で意欲的な人材を採用することだけではなく、なぜその組織にとどまるべきなのかを示すことにもあります。
相互メンタリングとは、若手職員と上級職員がスキル向上のために協力し、企業文化について互いに学び合うことです。これは企業内の協働と信頼を育む効果的な方法の一つです。しかしDavid DeLongが 『Lost Knowledge: Confronting the Threat of an Aging Workforce』で指摘するように、「最も不可欠な人員から先に知識を移転するよう、優先順位を定めるべき」です。
相互メンタリングを通じて優れた仕事を奨励し、報いることは、優れた組織を築くために必要な人材を引き留める一歩です。特に、組織が限られた資源から可能な限り高い投資収益を得ようとするなかでは重要です。
若手職員がキャリアの早い段階から限界に挑み、責任を担えるようにする。
私たちがクライアント企業の上級幹部の間で目にする支配的な考え方は、若手職員にも自分たちと同じように組織内で昇進していくことを期待するものです。実際、クライアント企業の上級職員が同じ会社に20年から40年勤めているケースは珍しくありません。しかし、こうした勤続年数は大半のミレニアル世代にとって魅力的ではありません。その多くは起業家精神に富み、非営利団体、政府機関、スタートアップ、企業など、分野を越えて働くことに関心があります。これは、Prospect MadisonのMatthew Thomasが 『Harvard Business Review』 の記事「Triple-Strength Leadership」で述べているとおりです。
若手職員を力強く巻き込むうえで、Ditchley Foundationは好例です。同財団は2015年1月にイングランドのオックスフォードシャーで開いた会議に、23歳の2人、Global Shaper（そしてGen Y Inc.の同僚ディレクター）であるEric Termuendeと、米国のMatthew Smithを選び、世界各地から40人が集まる会合に参加させました。同様に、世界経済フォーラムが毎年のダボス会議にGlobal Shapersを参加させていることは、こうした組織が未来のリーダーの視点やアイデアを取り入れる価値を認識していることを示しています。職場も、若手職員を信頼し、権限を与えて、各自の組織内で可能な限り大きな影響力を発揮できるよう貢献を促すことで、同様の恩恵を得られるでしょう。
著者：Emerson CsorbaはGen Y Inc.のディレクター、世界経済フォーラムGlobal Shaper（Collaboration Advisory Councilのメンバー）、ケンブリッジ大学トラスト奨学生です。連絡先：csorba@genyinc.com。
画像：ベルリンのコワーキングスペースWostelにあるオフィスで、スタートアップHowDoのNils Westerlund（スウェーデン）、Sofia Braendstroem（スウェーデン）、Alessandro Contini（イタリア）、Emma Rose（英国）（右から左）が、2013年3月18日に制作会議に出席している。REUTERS/Thomas Peter
